《管理的责任》：德鲁克看企业的成长性

2017-7-28 09:02| 发布者: 采编员| 查看: 420| 评论: 0|原作者: 曾星智|来自: 新浪博客

摘要: 《管理的责任》：德鲁克看企业的成长性笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　现在全球的股票投资领域，已经形成了这样的一种默认：对企业价值的判断，依据“成长性”为标准。无论是企业管 ...

《管理的责任》：德鲁克看企业的成长性笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　现在全球的股票投资领域，已经形成了这样的一种默认：对企业价值的判断，依据“成长性”为标准。无论是企业管理领域，还是股权投资领域，在对一家企业价值的判断时，现在都把它的“成长性”放到了极为重要的位置。当我们说一家上市公司的股票，它合理的市盈率应该是多少的时候，其实就是在判断，这家企业具有怎么的“成长性”以及它的成长速度如何？可是，这种管理和投资两个领域，同时对企业“成长性”的要求之下，企业的增长成了唯一的判断标准，成了对企业管理者和企业价值的判断标准，这就已经变为畸形的价值判断了。　　Drucker在本书的其中一个部分，重点叙述到了为什么如此看重企业的“成长性”，以及它的起源和变革。在一个持续增长的整体经济环境下，企业的“成长性”是比较受到追捧和认可的，而这样的环境，刚好从二战后一直持续下来。但是，从几十年，甚至几百年的时间跨度来看，这种持续几十年的经济增长，也同样不代表会永远持续下去，而类似美国股票市场几十年来稳健的持续上涨，也并不代表以后会一直照这样的方式持续下去。　　我的意思也即是说，目前投资领域对“成长性”的看重，是基于整个经济环境的增长而言的。当整个经济环境出现衰退、停滞的时候，此时的“成长性”就很难作为企业价值的判断标准了，因为它具备太大的风险，即使有好的成长性，投资界也不可能给予它原来的那种所谓合理的市盈率，同样，人们对企业管理者的要求也会更趋向于稳健。当然，我说的这种情况，还未出现，但并不代表它不会成为可能。　　更重要的是，我们在投资时，对企业的选择和判断上，目前把“成长性”放在一个很重要的位置。这本身并不是一种错误。但是，我们需要思考为什么会把“成长性”放在这么重要的位置？把“成长性”作为企业价值判断的原因是什么？最重要的是，我们要清楚，如果万一“成长性”作为企业价值判断标准的前提，发生改变的时候，我们需要立刻做出调整，使用新的标准来判断企业的价值。 1、高层管理的任务　　“有效的高层管理的首要要求，正如乔治.西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地识别出企业高层管理的全部关键活动和全部关键任务。‘每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的’这句老话，是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的，并不取决于个人的风格，这就像地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。　　“高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是永无终止的，但并不是连续的。同时，高层管理的任务也要求人们有各种不同的条件、技能和气质。上述这些事实决定了下列做法是极为重要的：把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上，还应该制定高层管理工作计划——在小型企业中，更应该如此——在这种工作计划中，十分详细地列出由谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。就其基本特点而言，高层管理职能不同于企业中的任何一项工作。因此，必须把高层管理工作界定得相当具体，并明确地予以安排。”（P17）　　“现在，我们可以把一个能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：　　“·出发点是对高层管理的任务进行分析。　　“·必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。　　“·这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。　　“·任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。　　“·除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。　　“·复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。”（P22）　　“一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。　　“1.谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。　　“2.任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。如果这类事务展现在自己面前，他应该把这项事务转交给对之负主要责任的同事那里。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。　　“3.高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不应该批评对方，互相不应该贬低对方，甚至最好也不要互相赞扬对方。　　“4.高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，首领不是‘老板’，而是领导者。　　“5.在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该‘保留’给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。同时，最好事先仔细考虑一下：这些应该保留其决策权的决策领域是什么或应该是什么。　　“6.高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。之所以需要这样做，是由于存在着很多不同的高层管理任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。首先，这是由于高层管理团队中的每一个成员都应该在他分工负责的领域内拥有最大程度的自主权并从事相应的工作。而他要想做到这一点，就必须尽最大努力把自己负责的这一领域内的情况充分地告知其他同事。……换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。”（P22-25） 2、关于多角化的经营：统一核心　　“在使用多角化的各种压力当中，有些可能是企业的机会，其他一些则可能是企业的威胁。而且，有些压力可能鼓励了错误的行为，却惩罚了正确的行为。换句话说，在一家企业发展的某些阶段，可能必须实行多角化；在其他一些阶段，实行多角化可能是极为可取的；但在另外一些阶段，实行多角化则可能是必须予以坚决抵制的诱惑。　　“有关企业实践的记录清楚地表明：存在着正确的多角化，也存在着错误的多角化。对于正确的多角化所造成的那些企业而言，其取得卓越绩效的能力，几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的取得杰出绩效的企业一样。比较而言，错误的多角化所造就的企业，其经营绩效则很低，与那些高度集中地经营错误业务的单一市场或单一技术企业的绩效一样低下。之所以会出现如此巨大的差异，始终是因为：在取得成就的多角化企业中，它所经营的各项业务有着一个共同的统一核心。　　“这就意味着多角化并不是或者应该予以谴责，或者应该予以赞扬和提倡的。企业的高层管理者的一项主要任务，就是决定该企业要实行怎样的多角化、实行多大程度的多角化，以便充分发挥企业的优势并从有限的资源中获取最佳经营成果。　　“为此，高层管理者必须首先提出这样的问题：‘为了实现特定的使命、达到目标、继续生存下去并繁荣昌盛，企业所需实行的多角化的最低限度是什么？’同时，高层管理者还应该提出以下问题：‘我们能够加以管理的、企业能够经受得起的多角化的最高限度是什么？’最优点一般存在于上述这两个极限之间。这是最优点越是靠近企业所需的最低限度，则企业越是易于进行管理；企业越是需要更多的多角化，而不是更多的集中化，则其负担也就越重。　　“无论集中化是多么可取，可能也必须利用多角化来进行协调，否则就可能出现过分的专业化。另一方面，无论多角化多么可取，或事实上不可避免，也必须有一定的集中化，否则就可能分崩离析和产生混乱。事实上，简单和复杂两者都是企业所必需的，但它们却把企业拉向不同的方向。因此，决不能任其互相冲突，而应该加以综合，发挥其中的协同效应。高层管理者的任务，就是要使多角化有一个共同的统一核心，而这一任务对于小型企业、中型企业和大型企业都是同等重要的。”（P103-104）　　“要使多角化协调统一，只有两条途径。首先，如果一家企业的业务和技术、产品和产品线、各项活动都服务于共同的市场这一统一体中，那么即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。其次，如果一家企业的各项业务、市场、产品和产品线以及各项活动都采用一种共同的技术，那么即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。　　“在这两者当中，以市场作为统一的核心更容易取得成功。”（P105-106）　　“在‘统一市场’上展开多角化经营的时候，必须注意以下两点：第一，‘市场是什么’是由顾客决定的，而不是由制造商决定的。对于制造商而言，多角化业务仍然属于同样的、熟悉的市场，那是远远不够的。顾客也必须认为新的多角化构成了同一市场的一部分，否则，多角化很可能会走向失败。”（P106）　　“在‘统一市场’上进行多角化时，需要注意的第二点是：只有制定了真正的企业战略以后，它才行得通。如果所谓的多角化只是一堆‘大杂烩’，那显然是行不通的。　　“一般而言，战略总是规定什么应该属于企业所界定的业务之中、什么应该予以排除。……在一项多角化战略中，应该包含着一项计划，用以界定每一项业务在整个公司系统中所扮演的角色。与任何其他战略一样，多角化战略也必须成为各种具体目标、具体目的和各项业务的具体工作安排的基础。”（P108） 3、关于成长中的企业　　“在20世纪50年代，特别是在60年代，经济界和企业界出现了一阵名副其实的‘成长热潮’。企业成长是投资者在投资时所追求的，也是企业管理当局所许诺的——‘每年的销售额增长10%，利润增长10%’。同时，成长也是发展中国家和发达国家的经济重点。　　“在很大程度上，这是两次世界大战之间的那段时期里世界经济和工商业停滞不前的一种反应。在那段时间里，成长似乎停止了。任何人所能期望的，最多只是防止不景气和防止衰退。在第二次世界大战以后，当遭受挫折的不良心情得以消除时，大家都感到大大地松了一口气。一个经济组织接着一个经济组织、一个公司接着一个公司都得以恢复，这种成长的热潮是很健康的。　　“但是，这种成长的热潮很快就过了头。在1940年以前，我们过于信奉停滞，而以后又过于信奉成长。认为能够以指数速率长期维持成长（更不要讲永久维持了）完全是不切实际的。如果以指数速率增长的话——更不用说以大为宣扬的年增长10%的速度增长——很快就会耗尽整个世界及其所有资源。而且，长期以高速度增长，也决不是一种健康现象，它使得一个企业——或任何机构——极为脆弱，使得它不可能恰当地进行管理。它造成紧张、劣势和隐藏的缺点，只要一有风吹草动，就会造成重大危机。”（P193-194）　　“即使从投资者获得资本收益这种纯粹财务的观点来看，处于成长中的企业也不是一项可靠的投资安排。这样的企业迟早——而且常常是很快会碰到真正的困难。它迟早会遭受巨大的亏损注销大量的资本，并成为事实上无法有效管理的企业。这样一家企业往往要花费多年的时间才能恢复到健康状态，重新获得成长的能力和获利。目前，在那些处于成长中的企业中，绝大多数在未来都会成为问题成堆的企业，一般很少存在例外情况。　　“‘处于成长中的产业’也具有同样的脆弱性。的确，成长产业的动态性是完全为人所知的——除非是那些对该行业特别在行的人，否则这种成长产业并不是好的投资对象。在成长中的产业里，首先会开辟一个新的、重大的经济活动领域。在这个活动领域中，存在着巨大的机会。进入这一新的经济活动领域的企业，似乎都会干得很好。结果，一大批新的企业涌入到这一领域。很快，该产业就‘人满为患’了，于是不可避免地出现了‘淘汰’。在进入这个领域的三四十家企业中，能够留下来的只有五六家或七八家企业。在这些存活下来的企业中，三四家企业会保持领先地位，而且可能一直维持数十年。其余的三四家企业则设法成为具有相当规模的中型企业，占有很小但很独特的地位，其余的企业则彻底淘汰出局。　　“但在整个过程中，哪些企业将会成为领先企业，哪些企业将会消失，却是无法预测的。即使是内行，也很少能够正确地猜出最后的结果。在这一过程中，起决定性作用的因素往往是隐藏在背后的。其中，最重要的一个因素，就是企业管理当局对企业成长进行管理的能力以及制定出在淘汰过程中能够占有领先地位的战略的能力。”（P194）　　“最好建议股票市场对处于成长中的企业和产业的股票价格打一个折扣，而不是予以升值。毕竟，成长是有风险的。　　“那种认为成长本身是目标的想法，完全是不对的。一家企业变大了，并不值得称道。正确的目标应该是成为更好的企业。合理的成长，应该是从事正确的事情的结果，而就成长本身而言，它只是一种虚名，并没有多大意义。”（P195） 4、成长是生存必需的，以及成长管理　　“成长热潮像其他任何一种狂热一样，必然有一个终结。但是，成长仍然是企业所追求的，而且事实上是必需的一项目标。即使经济（如20世纪70年代初期许多人所预言的那样）转变为零增长——事实上，这是恢复到20世纪二三十年代的停滞状态——企业管理当局还是必须理解如何对成长进行管理。正如那个年代的例子所清晰表明的：经济中的零增长并不是一个稳定时期，而是充满动荡的时期。　　“在增长型经济中，有着充裕的发展余地。对于已经越过成长高峰的一些产业而言，其成长速度缓慢地下降，并为整个经济的浮力所支撑。新的产业则可以快速地成长。不过，对于那些并不知道如何更好、更快地成长的企业而言，也存在着一定的利用偶然机会实现成长的空间，而不是由于高效的管理而实现成长。　　“但是，当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然的、急剧的。于是，一个没有成长的企业或产业真的就要衰落了。在这种时候，更需要一种战略，以便使企业管理当局能够为成长做出计划，并对成长进行管理。”（P197）　　“成长热潮在20世纪60年代的消逝表明：对于企业管理当局来说，单只说‘我们要成长’是不够的，还必须存在合理的成长政策。管理当局必须有以坚实的基础为依据的成长目标，而不是以成长的愿望或诺言为依据的目标。　　“管理当局必须仔细考虑一下本企业所需要的最低成长限度。什么是最低成长限度呢？这个最低成长限度指的是：如果一家企业达不到这个最低限度，实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。　　“任何企业都必须拥有一个切实可行的市场地位。否则，它很快就会成为一家勉强维持生计的企业。事实上，这类企业很快就会成为一家规模不当的企业。而且，如果市场扩大了，不论是国内市场的扩大，还是国际市场的扩大，企业也必须随之逐渐成长，以便得以维持下去。因此，有时企业需要很高的最低成长率。”（P198-199）　　“企业所必需的第二个成长目标，是一种最优目标。可以在风险和各种资源的回报之间取得最佳平衡的各种活动、产品和业务的组合是什么呢？换句话说，不断提高的市场地位与每种主要资源和全部资源的生产率相互促进（在风险基本保持不变的情况下，市场地位的提高仅以降低资源的生产率为代价）的那一点在哪里呢？超过哪一个最优点，利润率的提高就将使风险大大增加呢？低于哪一个最优点，风险的减少就会使生产率和利润率急剧下降——并危及市场地位呢？　　“决定一家企业成长率上限的，不是其最高限度，而是如上所述的最优点。成长至少应该达到成长的最低限度，但它一般不应该超过最优限度。事实上，超过了最优限度的成长，即以降低生产率来获得市场地位或以降低市场地位来提高生产率的成长，基本上都是不正确的，而且是难以维持下去的。这种成长必然会在成长型企业中导致代价沉重的‘意外’，并造成各种弱点、缺陷、过度扩张和失去控制，而且很快就会造成严重的挫折，甚至是致命的挫折。”（P199-200） 5、从私利、道德到生产效率　　“几乎在300年以前，英国作家曼德维尔（Mandeville）在一首说教诗《蜜蜂的寓言》中提出了一项原则：‘个人的恶习，能够促进公众福利’。在100年以后，这项原则成为资本主义的原则。曼德维尔指出，个人盲目而贪婪地追求利润的行为，通过‘看不见的手’促进了公众福利。从实际成果来看，历史已经证明了曼德维尔是十分正确的。但从道德的观点来看，他的这项原则从来就不为人所接受。而且，资本主义越是取得成功，则越是不受人欢迎——正如奥地利裔的美国伟大经济学家约瑟夫.熊彼特一再指出的——这正是现代社会和现代经济的基本缺陷。　　“值得指出的是：实际上，正是由于这个原因，‘利润最大化’和‘利润动机’的主张不仅是反社会的，而且是不道德的。　　“虽然我们仍在使用曼德维尔的说法，但实际上早已经转换到极为不同的基础上了。我们早已知道：企业管理人员的职责在于‘把公众的需要转化为经营机会’，在于‘预测、识别、满足市场和个人的需要以及消费者和员工的需要。’ 　　“但是，这些远不足以成为管理者权力的合法性的充分依据。他们可以合理地解释经营活动，但不足以证明其权力具有合法性。要维持一个自主的管理当局，一个为其机构服务的同时也在为社会和社区服务的管理当局，就必须把所遵循的道德原则融入到组织的宗旨和特征之中，融入到机构本身的性质之中。　　“这样的原则只有一个，它是组织的宗旨，因此是管理者所拥有的权力的依据：使人员更富有生产效率。组织是一种手段，通过这种手段，作为个人和组织成员的人员既能够做出贡献，也能够有所成就。　　“在人类历史上，发明出组织并将其作为实现社会目标的一种社会工具，可能同一万年前发明了个人的劳动分工有着同样的重要性。不过，作为其依据的原则却不是‘个人恶习能促进公众福利’，而是‘个人的优点能促进公众福利’。这可以作为管理者的合法性的依据，作为掌握和施行权力的道德原则。”（P235-236） -------------------------------------------------- 《管理--使命、责任、实务》之责任篇 Management: Tasks, Responsibilities, Practices [美]彼得.德鲁克Peter F. Drucker 1973年初版于美国机械工业出版社 2006年6月第1版

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