转：中国银行业如何“阻击”万亿不良资产？

中国银行业如何“阻击”万亿不良资产？

2016-08-22  慎思行

文章来源 | 麦肯锡公司：Joseph Luc Ngai，John Qu，Nicole Zhou， Vincent Zheng，Lisa Tsai

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中国银行业面临严峻的内外部挑战

挑战一、宏观经济增速明显放缓

自2015年以来，我国宏观经济运行进入了新常态，经济增长换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”效应逐步显现。

实体经济增速与固定资产投资不断递减

自2009年金融危机以来，中国实体GDP增速不断放缓，2015年降至6.9%，为金融危机后的最低增幅。其次，2015年的固定资产投资增幅仅为5.2%，创下15年最低增速，而货物劳务出口总额的增速也创下2009年后的新低（见图1）。在全球经济趋缓、国内产能过剩等因素相互影响下，中国经济未来仍面临相当大的下行压力。

经济增长未来几年很可能持续乏力

2016年世界经济预判为复苏乏力态势。从中国经济来看，2016年经济增速预期目标为6.5%至7%。同时，根据海关总署最新公布的数据显示，中国内外需求疲弱，例如2016年前2个月份进出口双降，进出口总值3.31万亿元人民币，比去年同期下降12.6%。其中，出口1.96万亿元，同比下降13.1%；进口1.35万亿元，同比下降11.8%。国家政策导向进一步着力化解产能过剩问题，强调去产能、去库存的重要性。去产能首先对产能严重过剩的行业产生直接影响，如钢铁及煤炭等行业。其次，去产能化将传导到经济的其他层面，造成间接影响。例如固定资产投资的下降，企业在调整期发展增速疲乏，连带的失业等问题也将对国内的经济埋下隐忧。

综上因素，宏观经济增长预计在短期内仍将持续放缓。在当前经济形势下，预计银行过去几年积极发放的贷款可能出现更多问题，不良资产余额与不良资产率将双双大幅上升。

挑战二、社会债务杠杆大幅攀升

社会融资杠杆率上升，累积了大量潜在信贷风险

近年来国内经济的融资杠杆大幅上升，加剧了银行体系面临的信贷风险。受房地产行业和影子银行系统推动，中国的债务总额从2007年的7万亿美元上升到了2015年中期的30万亿美元。相比2007年的杠杆率仅为GDP的158%，2015年中国的债务对GDP比高达290%，该比例超过了澳大利亚、美国、德国和加拿大等国家的水平（见图2）。

如果维持当前的增速，到2018年中国就有可能达到西班牙目前400%的债务/GDP比。不断攀升的融资杠杆意味着实体经济的偿债压力与信贷风险持续增加。

政府债务占比不断升高

政府债务对GDP比例从2000年的23%已经攀升至2015年上半年的51%，每年所需承担的利息支出对政府财政形成巨大压力。政府债务中多为地方政府融资平台累积的债务，用于地方的基础设施建设、社会保障住房及其他类型建筑的投资。而地方政府许多新增贷款都被用于偿还旧债，虽暂缓了燃眉之急，但没能从根本上解决问题，更有可能引发债务如雪球般越滚越大。

挑战三、逾期与不良贷款猛增

截止到2015年底，国内商业银行不良贷款余额达12744亿元人民币，较上年底增加4318亿元，增幅超过50%，连续16个季度反弹。而不良贷款率则达到1.67%。较上年上升0.08个百分点，连续10个季度上升（见图3）。

各类银行的不良资产规模普遍扩大

截止到2015年底，国内大型银行、股份制银行、城商行、农商行等不同类型银行的不良贷款余额、不良率和逾期率均明显上升。其中，五大行的不良贷款余额最高，达到7002亿元人民币，不良率攀升至1.66%，同比上升0.43个百分点，逼近2%的警戒线。

而农商行不良贷款的增幅最大，同比增幅达71%，应予以重点关注（见图4）。

同样，多家领先的股份制银行也面临不良率攀升的压力。例如，民生银行2015全年不良率达1.60%，较一年前增加了43个百分点；招商银行不良率高达1.68%，较一年前攀升57个百分点（见图5）。

公司贷款两高一剩行业和东部沿海地区形势严峻

从不良贷款的类别和行业来看，公司类贷款不良率明显高于银行整体不良率，且恶化速度较快。批发零售业、制造业，特别是“两高一剩”行业是2015年不良贷款产生的主要来源。其中，批发零售业对资金的流转最为敏感，经济持续下行，周期性较强的行业面临的经营困境较为明显，应收账款的不断增加导致行业企业偿债能力受到较大冲击，不良率急速攀升（见图6）。以工商银行为例，2015上半年制造业不良率为3.04%，批发零售业不良率则高达6.09%。建设银行的制造业和批发零售业不良率分别高达4.67%和7.09%。

以地区来说，长三角和珠三角仍为不良贷款的重灾区，这两个区域制造业密集，且中小企业集中分布，在经济下行压力增大、外贸出口大幅下滑的情况下，不良贷款率均超过银行整体不良率。

银行问题贷款不断增加，贷款迁徙率大幅提升

除了现有的不良贷款之外，其他问题类贷款，如关注类贷款也隐藏着很大的风险，应引起密切关注。截止到2015年底，国内银行的关注类贷款余额为2.89万亿元，占总贷款比例达3.79%，比2014年底提高0.68%。

领先银行的贷款迁徙率近几年也在升高，尤其是关注类贷款迁移成不良的比例最为明显。部分银行在2014年的关注类贷款迁徙率接近50%，反映了银行的信贷资产质量不断下降，而银行在逾期贷款的重组或清收的成效有限，使得不良的余额持续累积（见图7）。

以五家股份制商业银行为例，在过去四年间，逾期贷款的总量增长了5-7倍（见图8）。一旦经济持续下行，客户偿债能力降低，这些逾期贷款很有可能转化为不良资产。

实际不良贷款情况可能比账面数字更加严峻

不良贷款的实际情况可能远比账面数字更加严峻。首先，许多不良贷款已经通过核销或转让的方式进行处理。如商业银行通过资产管理公司处置大量不良资产。其次，在考核压力下，银行常见的做法是将逾期贷款通过借新还旧、贷款合同调整的等方式展期。又或者针对客户即将产生逾期的不良贷款，银行在表外对其放贷，资金用于偿还表内的资产，堵住即将产生的“不良窟窿”。对于无法展期的贷款，则通过影子银行等各类通道周转出表，之后再远期回购。这些常用的处理方法隐藏了不良贷款，把风险往后移，并不能从根本上化解，银行将来仍然需要持续消化。

挑战四、内部管理能力薄弱

信贷风险管理的前瞻性和主动性不足

国内银行往往“重清收，轻预防”，银行管理层对尚未逾期或不良的问题贷款关注较少，管理系统及流程建设的投入不足。尚未普遍建立对客户潜在逾期不良的及早发现、预警及预防机制。

以信贷风险早期预警系统(Early Warning System，简称EWS)为例，该系统通过科学化的信息分析，及时监测违约风险，防范逾期。虽然目前部分国内银行有内部的风险预警制度，但尚未普遍建立国外发展成熟的系统化信用风险早期预警机制。而实践证明，早期预警系统能够帮助银行提高风险预见性和风险缓释的快速反应能力，减少逾期及不良贷款的出现，防患于未然。

然而，国内商业银行针对行业、区域层面的前瞻性、主动性信贷风险预警和管理能力较为薄弱。例如在前几年，部分银行对“两高一剩”特定行业、特定客户群大量增加贷款，只关注短期内效益，未能前瞻性地考虑未来经济环境变化后的风险，导致在当前宏观经济下行的环境中，逾期不良贷款问题集中爆发。

客户信用风险评级机制、工具与系统不健全

当前我国的商业银行，特别是中小银行尚未建立起健全有效的客户信用风险评级机制，相应的系统工具支持、数据基础相当薄弱。部分拥有客户风险评级机制的银行也多以客户经理的主观评断等人为因素为依据。

银行应当建立客观且科学化的评级系统，充分结合客户的财务数据、前线的主观判断、行业及外部风险指数等综合信息，进行量化分析。只有基于有效的信用评级制度及工具，并定期对客户的“健康度”开展评估诊断，方能在出现异常迹象时，及时做出反应并快速采取相应的风险缓释举措。同时，有效的风险评级机制也是开展差异化贷后管理的基础。

贷后管理粗放，容易流于形式

国内商业银行往往存在“重贷前，轻贷后”的现象。贷前往往有严格的流程与要求，经过多人审贷会审批。相比之下，一旦审批完成额度落地，贷后管理就比较粗放，缺乏专人监管与有效的制度。

贷后管理的核心是银行基于客户的风险评级，形成差异化的贷后管理流程。针对风险评级较佳的客户，采取常规的贷后管理流程，例如一年一度的信用审查、每半年一次工厂视察等。对于风险评级较差的客户，则采取更频繁、更严谨的管理流程，实行更为严格的贷后检视。如信用审查频率由一年缩短为每半年、每季度的访厂，甚至加上贸易单据的抽查等等措施，才能及时有效掌握客户的风险动态。实现差异化的贷后管理流程能够在加强管理力度的同时，兼顾效率。

逾期与不良资产管理的组织、专业团队建设滞后

面对快速上升的逾期不良资产，国内商业银行在逾期与不良管理的组织架构设置、内部职责界定、专业人才团队建设、考核激励机制配套等方面准备不足。虽然部分领先的商业银行已成立资产保全部或类似部门，但当前的能力及职责范围无法完全应对不良资产上升的紧迫形势。而部分中小银行更是近期才成立总行级的资产保全部门，而且与业务条线、其他职能部门存在职责边界不清，考核与激励机制不明确，专业的重组清收人才能力匮乏等一系列问题。

问责机制的执行力与约束力不足

商业银行逾期不良问责的执行与约束力度不足，存在管理松散，问责机制不到位、责任界定标准与追溯不清，或者有制度难执行等一系列问题。未能有效的对总行高级管理人员、分支机构经营层、甚至是一线客户经理形成终身问责。针对贷款后发生问题的相关追责，银行须制定明确的问责规则，按照责、权、利相匹配的原则，完善客户经理、风险经理以及相关条线管理层的考核问责体系，强化风险管理问责的执行与约束力。

展望未来，中国银行业面临的内外部挑战十分严峻。在新形势下，商业银行必须快速建设前瞻的、主动的逾期与不良资产管理能力，方能应对外部环境持续带来的信贷风险挑战，抑制不良率持续攀升，适应新形势、新发展的迫切要求。

国际领先银行预防及管理问题资产的核心策略

根据国际领先商业银行的经验，建立端到端的信用风险管理机制是前瞻性、主动性信贷管理的关键。具体来说，国际领先银行通过以下三项核心策略来减少逾期与不良资产的冲击：强化前瞻性的主动信贷管理防范新的问题贷款；以科学化的方式盘点逾期客户，依照分层进行差异化的重组策略；提升清收团队专业能力（见图9）。

策略一、主动信贷管理根本上控制不良资产

战略、政策与方针

通过主动信贷管理，从源头止血，防范新增逾期与不良资产。金融危机后，多数欧洲银行都专注于如何在短期内化解不良资产，快速降低不良率。然而经过几年，发现不断涌入的新增不良资产远超过化解的速度，这才意识到从源头防范逾期发生的重要性。于是纷纷投入资源建设逾期前的问题贷款管理能力。从源头“止血”，通过主动信贷管理防范逾期是减少不良资产的根本之道。

针对高风险行业进行预判分析，适时调整授信指引。基于行业发展动态和银行的风险偏好，商业银行应设定对特定行业能够承受的最大风险。领先的国际银行通常由专职部门的研究人员针对行业进行风险分析评估。而被评估为高信用风险的行业则会进行由上而下的授信紧缩政策，通过区域总部规定区域内各市场的授信额度配额，甚至针对认为有立即不良风险的行业类别，要求提前收回已经放出的款项，减少可能造成的损失。通过定期检视行业发展趋势，调整授信政策、优先支持的行业及其目标客户。

管理信贷质量优化信贷资产组合。业务条线有责任主动发现客户的贷款恶化信号，维护资产质量；通过与客户的密切联系，加上决策工具的辅助，判断客户财务与营运状况，适时地针对资产质量变化调整或紧缩放贷条件。或在异常状况触发警戒时，启动相关风险缓释举措，例如转介催收部门进行清收。另一方面，银行应鼓励拓展优先支持成长类行业，压缩限制类行业授信，引导授信组合的优化调整。

决策工具

建立早期预警系统（ EWS）加强信贷风险监督。国际领先商业银行多数已建立有效的信贷风险早期预警系统，该预警系统能够有效地帮助业务条线及信贷管理人员，当客户出现任何异常状况的时候，及早监测并采取应对举措，减少可能发生的逾期或问题贷款。

通过科学方法将各类预警指标、触发参数内置于预警系统内，并定期从客户、银行内外部获取、更新数据信息。信号包括系统自动指标、外部财务指标和基于信贷和市场信息的专家评断指标，以及其他针对具体领域及行业的特定阈值（见图10）。建立的早期预警系统应具备未来升级潜力，持续地对早期预警系统进行重新校准和更新，以提供最佳效果，并适时纳入更多数据源来提高可预测性。

针对EWS系统输出的预警清单客户采取相应措施。一旦客户信号触发预设的阈值，该客户将进入预警清单，依照预警分数进行分层。信贷风险经理与客户经理应当分析问题根源，并立即采取相应措施，分别执行预设的强制性行动及策略，随时针对客户的授信进行调整（见图11）。

根据预警程度的不同，分别执行预设的强制性行动及策略以化解风险。早期预警系统能帮助银行在客户经营出现异常情况时，第一时间察觉、追踪，并及时采取风险缓释举措（见图12）。

信贷风险监控负责监督风险缓释举措进度。风险监控部门应以会议的形式集中审查预警清单的客户，定期听取客户经理汇报客户动态及行动执行进度，并且依照状况评估决定是否调升或调降预警程度。持续跟踪直到客户已经移除预警清单，或如果继续恶化则交由重组或清收部门接管。

组织架构与团队

成立信贷风险监控部门负责主动性信贷管理。成立一个直属首席风险官的信贷风险监控部门，完全独立于前线业务条线，专职协助业务维护资产质量以及监控银行整体信贷风险。该部门负责制定信贷管理相关流程并确保业务条线切实落实监督计划，独立于业务条线的信贷风险经理定期分析市场动态，为银行针对个别行业、区域及特定客户群的风险偏好及授信指引提供参考信息。

同时，该部门也负责随时通过外部渠道收集客户的信息，维护并运用早期预警系统，协助前线人员针对客户授信状况提供判断依据，共同维持客户信贷质量。信贷风险监控部门应该与负责重组清收的资产保全部门、风险审批部门分离，才能做到专业化、精细化的分工（见图13）。

绩效考核与激励

制定关键绩效考核指标和激励方案。为确保该部门信贷风险经理的专业化水平，监控部门的关键绩效指标必须能够考核信贷风险经理识别潜在信用风险的能力，以及协助业务条线维护资产质量的成效。因此考核指标应包含定量指标，如与银行整体的资产质量相挂钩的指标；以及定性指标，如提供给前线人员的辅导与协同成效。同时，也应建立前线人员及风险管理相关部门对信贷质量维护及不良资产出现时的问责制度，才能构建银行的信贷管理体制，以及持续检验信贷资产管理的效果。

国际领先银行案例

金融危机后，欧洲银行业的经验教训是与其不断地被动化解不良资产，不如从源头“止血”，通过主动贷后管理防范逾期的发生。商业银行意识到防范逾期发生的重要性，开始投入资源重点提升逾期前的问题贷款管理能力。

以一家领先的意大利银行为例，在2012年欧债危机爆发之后，新增的问题贷款迅速上升。2012年平均新增问题贷款相较2011年增长了2倍，增加了约30亿欧元（包括新增逾期贷款、重组贷款及不良贷款），增长的速度远超过银行能回收的速

度。

该银行在2013年开始推行主动贷后管理的机制，成立了专门信贷监控团队并进行超过1000天次的贷后管理训练，培养专责的信贷风险经理，协同客户经理针对出现早期异常迹象的客户进行主动管理。提前发现问题贷款，深入分析客户问题的根本原因，由信贷风险经理协同前线人员共同制定重组或提前还款的行动方案，有效减少坏账的出现。银行针对有异常迹象的客户依照类型进行差异化管理，先是由业务单位制定行动计划，再由审批单位复核同意行动计划，并全程由信贷风险经理监督、辅助前线推动贷后管理的落实。

推许主动信贷管理的成效显示，在实施的推广地区中，新增的逾期贷款相较前年减少31%，明显低于其他仍未全面推动地区的11%。全银行在2014年第一季的新增不良资产环比降低了24%，贷款损失准备计提也减少了7%（见图14）。

策略二、科学化客户分层推动差异化逾期重组

战略、政策与方针

依照风险程度对逾期客户进行分层。银行应当针对所有的逾期客户进行盘点，了解客户的风险程度，才能进一步规划相对应的风险缓释举措与重组策略。为了明确哪些客户适合重组，需要客观科学地分析客户的贷款偿付能力以及银行可能的经济损失，并根据风险程度对客户进行分层（见图15）。

重组目的是帮助陷入短期困难的良好客户，使其回到良好状态。重组的目标客户为早期预警案件或刚逾期约3个月的潜力客户，银行通过财务咨询或信贷重组可以帮助客户化解暂时的困境。善于利用重组除了能帮银行确保资产质量，更在客户困难的时候雪中送炭，大大巩固了客户关系。对于还未出现不良的问题资产，如经过客观分析判断为陷入短期困难的良好客户，银行可通过主动的信贷重组或是调整产品规划（例如通过应收账款买断缩短收款时间或是提供供应商融资方案等），协助客户更有效地管理流动性并回到良好状态。

决策工具

利用逻辑树分析判定客户是否适合采取重组策略。一旦客户的经营情况出现异常，须先经过客观专业的判断，选择应采取的风险缓释举措。具体做法是，首先通过逻辑树状图判定客户的情况是否适合采取重组策略，如果判定客户的财务危机并非暂时而可能造成银行经济损失，则采取清收策略，退出风险暴露头寸（见图16）。

除了利用逻辑树的判断外，判定客户是否符合重组的条件也必须考虑现实情况，如客户的还款意愿、偿债能力、或目前是否已经因为债务问题而进入诉讼程序等。

使用工具分析账户并基于客户现值和偿付能力决定重组策略。一旦决定重组，针对第一步的客户风险分层结果，采取差异化的重组策略。麦肯锡研发了一套可以协助银行的公司债务重组工具，从客户信息输入，推断出未来自由现金流及还款能力指标，判断借款人的偿债能力及净现值，作为适用不同重组方案的决策参考。该工具也能协助银行管理及监督重组专员的工作进度与成效（见图17）。

组织架构与团队

组建专业的重组团队，执行重组策略。逾期资产重组的工作通过专业的重组团队执行，客户经理担任辅助与提供客户信息的角色。由于客户经理可能不愿破坏客户关系或风险意识不够强，因此对实施预防性举措不够积极主动，这就需要组建独立于业务条线的重组团队来负责实施。

重组专员应同时具备业务发展和信贷风险的经验与视角，才能够判断客户业务计划的优劣，并通过分析财务报表后得出该公司是否可持续经营的结论。重组专员来源为经验丰富且业绩佳的资深客户经理，并且有信贷风险管理的经验（见图18）。

绩效考核与激励

制定有效的绩效考核激励机制，提升重组的成效。考核指标设计中，70%的权重以结果指标为主(例如:成功重组贷款金额/净敞口减少金额)以及30%的健康度指标为辅(例如：复发率、流转率、领导评价、流程合规等)（见图19）。

重要的激励原则是与重组价值和重组结果相挂钩的浮动薪酬与奖金制度，才能真正激励团队达成目标（见图20）。

国际领先银行案例

国际实践表明，重组策略流程、团队及考核方式的优化，能为银行管理逾期贷款带来实质成效。优化的举措包括针对客户的分层，定义具重组潜力的资产，再通过专门的辅助系统工具制定重组策略，并且制定与绩效相挂钩的奖酬制度等。进行团队优化的银行最快能在六个月收到成效，除了重组的企业客户案例变多，客户还款的金额也较过去提升2到3倍（见图21）。

策略三、专业化清收处置举措提高不良化解成效

战略、政策与方针

进入清收程序的客户应尽快处置，减少损失。经信贷监控部门判定或是业务条线主动通报，被认定风险程度严重而必须进行清收的客户，银行应尽快进行专业化清收处置，减少损失。银行应根据客户情况迅速设计一套完整的资产清收策略和具体方案。

清收策略通常可大致分为四类，包括抵押品处置、通过民事诉讼取回部分资金、将资产转卖给第三方和外包收款，银行需要根据实际情况酌情处理（见图22）。

决策工具

利用分析工具提高清收成效。欧美银行建立的专责清收部门借助IT工具，以提高清收效率及增加回收效果。首先利用客户关系管理系统（CRM）记录债务人的信息，再通过工作管理流程，监督清收人员针对每笔债务清收的执行成效；最终，借由净值计算工具，分析债务人财务状况及还款能力，作为不同清收策略判断的依据。

麦肯锡协助过多家银行设计建立不良资产分析工具（NPL analyzer），通过数据输入及不同的压力情境测试，计算不良资产的净现值，可作为不良清收策略的参考依据（见图23）。

组织架构与团队

强化清收团队的专业能力，利用外部专业支持。清收专员应具备资产回收的相关法律知识，全面了解清收的法律途径。面对较为复杂的案例时，善于利用内部和外部法律专家加强成效。目前国内商业银行已经普遍设有专责的清收部门，但必须持续加强团队能力建设，同时善于运用内外部资源，协助其完成清收的工作。核心业务一般可在组织内部通过清收团队完成，然而较为复杂或是需要更多专业知识与技能的案件可以适当引入外部资源进行支持，如法律人员、行业专家、不动产专家等。也可谨慎选择外部的催收公司建立长期合作关系，将金额小的资产清收（如50万元人民币以内）外包，减少银行人力成本（见图24）。成功的清收团队能因为其创造的经济利益而自成独立的利润中心，而不应被视为成本中心。

绩效考核与激励

设定阶段性目标有序推进。在整个清收流程中设置多个阶段性目标，并要求清收专员按阶段目标有序推进，分别依照各阶段评断清收专员的实质成果，作为绩效评估的依据。绩效管理基于信贷主管的定性评估，其中包括分析“硬性”定量参数，如回收率、净敞口减少等，以及评估“软性”实力，如分析质量、管理技能、工作态度、团队合作等指标。同样的，实行与清收结果相挂钩的浮动薪酬与奖金的激励原则，才能真正激励清收专员达成目标（见图25）。

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