【中金家电】美的集团中期业绩电话交流会纪要

【中金家电】美的集团中期业绩电话交流会纪要

姜雪烽2016.08.31

时间：2016年8月31日 星期三

参会人员：董事长 方洪波、副总裁 李飞德、财务总监 肖明光、董事会秘书 江鹏

上半年业绩总结：

收入符合预期，收入端下降全部来自家用空调内销，出货量同比下降超过50%，坚决去库存；空调外销市场增长良好，除此空调之外其他所有产品都实现增长。现在空调渠道库存水平相比去年同期-60%，已经达到非常合理的水平，但是我们认为依然不够，所以今年7月份仍然控制发货，8月份空调内销出货数量依然会保持下降50%，要把库存降到很低的水平。

盈利能力创历史新高，说明转型成效持续显现。

海外收入出现恢复性增长，主要因为产品结构调整以及技术投入所带来的效果。我们已经全面迈过OEM进入ODM并且逐步发展OBM市场的拓展。已经摆脱了跟其他中国家电厂家进行单纯的价格竞争的情况。

建立持续的面向未来的能力——产品领先、效率驱动、全球经营，通过6年时间建设已经形成一定沉淀。产品领先：差异化产品，做别人所不能做的。效率驱动：别人能做的我们用更低的成本、更有效率的方法做出来。全球经营：拓展全球市场，预计今年海外收入将达到50%。

问答部分

KUKA

A：承诺保持KUKA的上市地位，目前没有私有化打算。KUKA会首先完成交易，之后会拓展新的业务，比如物流机器人、服务机器人等。机器人收购kuka以后，更重要的是通过KUKA这个平台进行纵向跟横向的发展，围绕工业自动化进行新的布局，也是未来美的发展的方向。中国跟日本跟德国的制造业相比差距巨大，周围大部分企业还是在工业2.0水平，3.0还暂时还没有，何谈4.0。工业自动化还有很大的进步空间。

KUKA目前收入15%来自中国市场，比例不高，交易完成以后，美的会发挥本土化优势加大对中国市场的拓展，比如说汽车行业工业机器人以前主要做德国汽车，未来中国汽车企业甚至日本汽车企业会不会也使用我们的机器人，然后拓展到一般制造企业，欧洲的两大家ABB跟KUKA的机器人价格要远远高于日本的安川跟发那科的价格。收购以后会结合双方优势发展机器人产业。中国市场有很多想象空间，中国机器人使用率水平很低，所以未来空间很大，还没有形成骨干龙头企业，我们可能成为唯一一个掌握工业机器的核心技术的产业，可以进入更多的市场。

整个机器人行业的利润率都是偏低的，以前70%以上是用在汽车工业上，所以议价能力比较弱，包括日本的机器人公司利润率也是比较低的。09-10年KUKA都是亏损的，但现有团队经营能力还是比较高的也是我们为什么对KUKA进行收购，因为KUKA每年持续向好。相信通过未来双方合作德国的企业加中国的资本应该可以发挥更加理想的效果。

东芝白电

东芝并购整合是非常复杂的。当年整合小天鹅都花了很长的时间。东芝白电跟美的产品基本重合，东芝产品的技术还是有可以吸取的东西，收购一个品牌以后无外乎发展以下几个点：产品、品牌、市场区域，三个点抓好了去协同就方便多了。最根本的还是发挥双方的优势、跟团队的融合。目前我们很有信心，预计东芝下半年还会亏损但，主要由于并购发生的一次性费用，还有加大宣传力度的话，广告的投入会有费用产生。我们希望17年最迟18年东芝必须扭亏，我们把握还是很大的。我们现在把他东芝做一个事业部在管理，未来也有可能发生变化。现在的首要问题是扭亏。

空调业务

空调去库存是牺牲短期利益获得未来的增长，改变家用空调打款、压货、层层分销的销售模式，这种模式已经过时。未来首先要以销定产，提高反应速度；第二、提高渠道的效率，包括渠道高度扁平，减少渠道层次，包括整个物流的布局都要进行改进。第三、所有空调营销体系要落实到终端零售跟用户上而不是代理商批发商。这种模式推动以后会带来非常大的变化，对家用空调整个业务的成长性都会有突出的效果显现。安装卡1~6月份同比持平，1~8月份同比有8个点的增长。

下半年我们要进一步降低渠道空调库存，本质是先将库存降到一定程度，颠覆整个渠道过去的压货模式，然后利用T 3模式进行生产和销售。T 3根季节没有关系，卖的好我就多生产，卖的少就少生产，无论淡旺季不改变我们的经营方法，以销定产，不需要先把东西生产出来，这是一个根本的经营模式跟方法的改变，到今年年底我们的库存也不会有大量的增加，此时此刻我们空调渠道库存相当于去年的40%，今年12月份我们预计控制到去年的30%左右，非常低的水平。及时去库存会影响到我们的市占率也没关系，我们相信以美的的产品品质就算短期也市占率有所下滑，未来也会再拿回来的。

T 3 & 大物流战略

T 3：说简单一点就是以销定产、精益化管理。是对我们过去的大规模制造、压货、分销模式的颠覆，我们态度非常坚决所有产品都要用T 3模式，不仅仅是空调。未来的收获将远远大于眼前的损失。洗衣机已经超过30%，年底超过60%。冰箱也在启动，空调跟小家电业务也都会在年底启动。今年上半年库存从100多个亿下降20%度到80亿。在IT方面投入超过1个亿。

T 3本质上是一种经营模式，首先型号要简单化，供应链要高度的柔性，制造效率要提升，以前假设最高一个月生产300万台，以前冬天生产风扇，4、5、6三个月份反而不敢生产，现在在4、5、6月反而可以加大生产，要全价值链的精益化管理才能形成T 3。

大物流：非常复杂，最近几个月刚刚最后几个省份配好了。以前厂家都有很多干线以及支线的运输系统以及仓库，每个零售商又有仓库星罗棋布。我们的大物流系统全网构建程控之后，美的只有一个仓库跟一个物流系统，都是共享的，都是由安得物流来完成。我们的仓库面积最高的时候600多万平方米，现在降低到100多万平方米的仓库。比如说一个电饭煲以前线下线上物流系统都不是打通的，现在只有一个物流一个仓储系统。现在安得物流会把重点放在全网适配的能力构建。我们预计在2017年年底会形成。

毛利率、利润率、分红政策

利润率：人工成本集团最高是12个点，现在只有6.7个点未来还会继续降低。现金周期等整个效率提高都有很大的提升空间。

分红政策不会变化，包括小天鹅跟美的在内跟去年都不会有太大的变化。虽然小天鹅总体来说业务持续改善，分红政策还是会维持在原有水平，账面现金充足，业务发展也在不断的寻找机会。

毛利率受原材料影响已经有限，主要还是公司的运营效率的持续改善。

智能家居

美的智能化战略：一个是智能家居，一个是智能制造。未来的商业场景、商业化方案、智能化的运行方案等大家都在摸索。公司目前是在基于自身的业务在做。现在公司从所有底层的硬件层面，到所有软件的互联、互通、互动，以及到云端，包括记忆、分析、数据的积累，这其中所涵盖的协议、方案、标准设置。再进一步，到与所有厂家的合作以及不同行业、不同社区的云端的合作，公司都基本建立了自己的方案与系统。

智能制造就是首先要基于数字化的连接，利用数字化的能力把所有的业务的环节，包括产品的规划、设计、开发、供应链、制造、渠道、分销到消费者家里的各个环节联合起来。这就是智能制造的核心所在。智能制造不是现在的很多企业所讲的“无人工厂”的概念，而是把传统家电制造业的物理形态，比如说生产设备、生产线、物料、配件、成品、仓库、配送车等数字化，通过数字化来建模来进行数字化的积累，进行云计算，进而进行最合理的资源配置，通过价值分析产生价值，从而进入第二个层次，对现有的整体业务模式进行变革，这才是智能制造的核心与本质所在。而自动化集群的应用、自动化的工厂仅仅是提升部分环节而已。

公司所有的整体方案是开放的，包括与京东、阿里、甚至于家电同行、非家电行业例如汽车行业等，都可以连接、互换、兼容、嵌入。公司从来不主张以美的自身为平台去构建一个生态系统。因为这是不现实的，所以公司在积极融合到各个系统中，目前进展不错。预计今年智能化产品可以达到3000万台，增量不小。公司也还在积极地摸索智慧的生态圈。

企业治理机制

公司的治理机制是非常深奥的学问，通俗讲，就是责、权和利的分布制衡；全世界的企业都没有一个确切的答案。无论是日本、韩国、欧洲还是美国的企业，博世就是典型的事业部制，跟美的一模一样，西门子也是以事业部为基础同时强化区域性市场。松下曾经搞过集权制，现在又搞事业部，家电企业伊莱克斯，惠而浦也是这样的，美国的联合科技也是最后都回到事业部制度。没有一个标准答案，他是根据企业自身来做的决定。美的如果发展经营能成功的原因是什么？

第一、美的是注重机制与管理体制的建设，激发了各个层次的企业家精神，这是企业发展的根本。企业的产品、市场、方法这90%都是相似的，不同的10%即在于企业家精神。它体现在所有的管理层身上。

第二、事业部制：认为事业部是美的成功的法宝之一，以后会更加坚定地发展事业部制，目前，并未感受到有事业部制导致的失控。美的今天的管理，包括风险管控及内部管控都更加系统与稳健。

第三、如何从人治到法治的转变过程。比如说“t 3”，以后不管谁是董事长这个都要执行下去，这是我们在思考的问题。考虑构建更加先进的创新性激励机制去激发企业家精神，激发下面的人的精神，这样美的才能获得持续性的发展。

下半年业务展望

上半年收入下降6个点，空调休克疗法去库存，下半年冰箱、洗衣机、小家电会继续维持上半年增长趋势。空调内销下半年会有双位数的增长，全年来看同比持平，甚至略有增长，因为去年下半年已经在大力度去库存了，同比基数不高，下半年按照我们的预期，公司收入同比口径会是增长的，全年计划是收入持平略有增长，可能会比去年略多一点（同比口径不考虑东芝）。