沃森：迎接必然王国

当大多数国内疫苗企业还在传统疫苗领域赤身肉搏、相互倾轧时，沃森抽身而出，将产业触角伸向新型疫苗、单抗、血液制品等领域，构建起新的竞争防线，蓄势待发，向“世界的沃森”开进，虽然前进之路并非坦途，但沃森人知道，只待时间到来，他就会很了不起。

在沃森生物董事长李云春创业的15年里，曾被邀请参加过无数次会议，有行业的，有学术的，也有跨行业、跨领域的，规模有大有小，规格有高有低，类型不一而足，但近年来最让他难忘的一次是今年5月30日被选拔参加的全国科技创新大会。

这次会议，有4000余科学家、企业家、政府官员参会，无论在规格还是规模上都堪称空前。跟2012年的首届会议相比，本次会议还集合了“两院院士大会”和“中国科学技术协会大会”，习近平、李克强等国家主要领导人悉数出席。“四会合一”，很多人认为其意义可媲美有“科学的春天”之称的1978年“全国科学大会”。

在与会的企业中，医药产业领域企业并不多，只不过区区数家，而云南沃森生物技术有限责任公司（以下简称“沃森”）作为唯一的生物医药企业代表，在讨论环节，被分到了与华为任正非、奇瑞董事长尹同跃、中国电信董事长杨杰同组，该组只有4家企业代表。虽然沃森生物上市5年，但在体量上，很难与其它三家相比。所以，当李云春与组长任正非在一起时不禁会问，“这样高规格的会议为何会选沃森？”

任正非给李云春的回答是，被邀请参加全国科技创新大会，并非以体量论英雄，也绝非随意筛选，其出发点是具有代表性，以科研实力与所处领域的地位决定。

沃森偏居西南，以传统疫苗起家，因为在上市时，行业多有“投资沃森，就是投资中国疫苗行业”的说法，所以在公众的印象当中，沃森最为醒目的标签是“疫苗”，但沃森为什么会成为生物医药领域的唯一代表？

物类之起，必有所始。沃森之所以被当做生物医药界代表，并非无缘无故，而是过去4年“大生物”战略实施的一个必然。

2010年11月12日，对于沃森而言是一个值得写入历史的日子，这一天沃森成功登陆创业板，募集23亿元资金。当时沃森的高管团队相拥而泣，在李云春的心里，责任感与压力似乎比喜悦来得更强烈，他知道，虽然上市为沃森实现更大梦想提供了机遇，但走向伟大企业之路才刚刚开始。在新的发展阶段，重新审视和思考沃森的业务布局与发展战略，是当务之急。

中国疫苗市场的容量不过百亿级，从2010年开始，沃森已经感受到传统疫苗市场增速放缓。李云春浸淫疫苗产业20余年，对疫苗产业理解方面甚为深刻。“传统疫苗难以形成专利门槛，企业研发路径和手段类似，同质化竞争导致产品生命周期偏短，产品力不足。”

另一方面，中国疫苗市场的潜力吸引了全球巨头的紧锣密鼓布局，国字号中生集团则依靠政策优势成为疫苗行业的老大，民营疫苗企业各自靠着一两个主打产品割据一方，天士力等大型医药集团也纷纷涉足更让市场平添变数，竞争红海山雨欲来。

看清大势，李云春危机感油然而生。沃森须未雨绸缪，要想领先就必须高屋建瓴、高瞻远瞩，看到别人还未看到的地方。

上市后的一整年时间里，沃森的管理团队都在思考企业未来战略和论证实施步骤。为了让未来战略更具前瞻性和生命力，李云春率领团队研究了国内外产业史，甚至将视野延伸至20世纪初的北美摩根时代。

从全球角度来看，疫苗行业的长期增长主要依靠新型疫苗的研发创新，而非传统疫苗。2013年，全球预防类疫苗市场规模为239亿美元，而其中传统疫苗规模不到一半，约100亿美元。其中13价肺炎结合疫苗单品销售超过60亿美元，已经与传统疫苗最大企业赛诺菲巴斯德全球销售总额旗鼓相当。

因此，无论是从国内市场角度，还是从全球疫苗发展进程来看，对于沃森而言，布局新型疫苗是势在必行的选择。

与此同时，从全球生物医药市场来看，炙手可热、引领风骚的莫过于单抗药物。在全球的处方药销售前10强中，单抗药物已夺下6席之地。很显然，单抗药物在很大程度上代表着生物医药产业的未来，如此广阔的市场空间，引来无数英雄进入，整个中国制药企业都在摩拳擦掌，沃森自然不会“坐视不理”。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”任何战略形成，并非只顾一城一地之得失，而是需要多方考量，布局新型疫苗、单抗药物固然重要，但这两大领域的产品之所以能够取得如此成就，其潜台词是不易成功，研发投入大、周期长。所以对企业而言，在考量长远战略之时，还需顾及眼前的业绩支撑，进行中短期战略布局。

享受过疫苗快速成长为沃森带来成功的李云春深知，好的战略布局一定是在选择好的领域。所以当他扫描完全球，着眼国内生物制品领域时，其将目标锁定在了与自身产业链颇为匹配的疫苗流通领域和具有刚性需求的血液制品领域。

血液制品领域因牌照限制处于只减不增的状态，市场供不应求，缺口高达50%。对于沃森生物而言，一方面市场需求让其大有可为，另一方面沃森生物的核心高管团队来自7大生物制品研究所，其中有6个所的业务包括血液制品。按照李云春的说法：“我们有血液制品生产销售的基因”。而相较于血液制品牌照只收不发，疫苗流通牌照虽然略显宽松，但随着国家严格管控，亦逐渐成为稀缺资源。此外，疫苗进入CDC（疾控中心）终端，代理商的作用不容小觑，尤其在区域性市场，其战略性尤为突出。因此，对沃森生物而言，将区域代理商收归麾下无疑如虎添翼。

基于以上考量和论证，在2012年12月，沃森“大生物战略”横空出世，提出围绕“疫苗、血液制品、单抗药物”三大核心业务板块，形成“大生物”产业布局。

“沃森前十年的成功，得益于进入一个好行业。”李云春告诉E药经理人。2001年沃森成立时，正是疫苗产业黄金十年的开端，彼时疫苗人群覆盖率的提升和国家免疫规划产品的扩大，造就了疫苗行业的快速增长。2013年1月6日，国务院印发《生物产业发展规划》（以下简称“规划”），提出到2020 年，生物医药产业发展成为我国国民经济支柱产业，生物医药重点支持领域有4个，分别是新型疫苗、单抗、血液制品、基因治疗。《规划》的支持重点与沃森生物的布局重点不谋而合，再次顺应国家和行业发展趋势，让李云春及沃森团队更加坚定了信心。

天下武功，唯快不破。方向既定，李云春这位技术出身的企业家一改往日低调，在战略制定后的一年时间里，高举高打，砸下重金20亿元，东突西进，展开了大并购。

2012年年底，沃森生物先以5.29亿元拿下河北大安制药55%的股权，进入血液制品行业，之后通过两次增持，最终获得河北大安制药90%的股权。后者在2005年获得河北省给予分期分批16个单采浆站的建设资质，采浆能力在80吨~100吨之间。而彼时，正值血液制品领域大并购之时。与沃森入主河北大安之后不久，上海莱士以18亿元收购了郑州邦和，后者的采浆能力为120吨。

2013年1月，沃森生物并购马不停蹄，以2.65亿元收购上海泽润50.69%的股权，将触角伸至新型疫苗，而另一方面，沃森自己内部新型疫苗研发项目也已上马。9个月后，又以2.92亿元拿下嘉和生物63.48%的股权，布局单抗领域。

而在进军新型疫苗和单抗领域的同时，2013年7月，沃森以7.625亿元的价格收购了宁波普诺生物、山东实杰生物和圣泰（莆田）药业，将并购战车开进疫苗流通领域。之后再以3.5亿元收购重庆倍宁，进一步壮大疫苗流通版图。

在一系列大并购之下，沃森“疫苗+血液制品+单抗”的大生物战略布局完成，围绕战略形成的完整产品线体系，让外界颇为艳羡。在新型疫苗领域，其拥有HPV疫苗和13价肺炎球菌多糖结合疫苗两大重磅产品，后续还有重组手足口疫苗、重组戊肝疫苗等梯队产品；在单抗领域，其形成曲妥珠单抗、英夫利昔单抗、阿达木单抗、贝伐珠单抗等15个重磅在研类似药产品线队伍。而行业对沃森的关注也开始从传统疫苗转向了生物医药，成为名副其实的“沃森生物”。

不过，当沃森以惊雷之速，携巨资进入多个非疫苗领域，外界对沃森的猜测与质疑纷至沓来。但李云春不为所动，依然笃定向前。他坚信，“如果当大家都懂你的战略，并异口同声称赞时，那你的战略一定是滞后的。”

技术出身的李云春，做过研发，管过生产，长于营销，20余年工作历程，让他对产业经营的各环节熟稔于心。上市之后，其迅速转化角色，学习资本经营，将产业发展之道与资本之术结合，形成自己独特的方法论。他告诉E药经理人，判断一个企业是否值得去并购有三个标准是：第一，产品是否具备刚需特质，市场规模是不是足够重磅；第二，在研产品的技术是否成熟，判断标准是原研产品是否在美国、欧洲、日本上市；第三，研发团队是否是从事过这些产品的研发和生产。

沃森对于进入新型疫苗和单抗领域的两次并购，看似偶然，其实是必然，因为上海泽润和嘉和生物正是符合李云春对于并购的论断。