《21世纪的管理挑战》：德鲁克看时代的新必然趋势

2017-7-29 10:32| 发布者: 采编员| 查看: 880| 评论: 0|原作者: 曾星智|来自: 新浪博客

摘要: 《21世纪的管理挑战》：德鲁克看时代的新必然趋势笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　管理者对未来不进行预测，而是发现已经发生并且继续发生着的趋势，从这些趋势变革中发现机会，也即 ...

《21世纪的管理挑战》：德鲁克看时代的新必然趋势笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　管理者对未来不进行预测，而是发现已经发生并且继续发生着的趋势，从这些趋势变革中发现机会，也即是接受21世纪的管理调整。企业管理的核心是战略，而战略是建立在对社会环境假设基础上的，在21世纪，传统的管理假设已经不存在了，新的假设的出现，为战略的巨大变革做下了基础。面对21世纪的管理挑战，我们不仅需要抛弃传统的管理假设，而且还得清晰：我们对未来的假设，应该建立在哪些基础的趋势上？　　德鲁克在本书中，回答的就是这个问题：当传统的管理基础假设已经不适用时，我们新的战略需要建立在哪些新的假设上。他提出，21世纪的管理假设，必须是建立在五种必然的趋势之上，它们是：发达国家越来越低的人口出生率、可支配收入分配上的变化、定义绩效、全球竞争力，以及经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。　　今天，整个世界充斥着“虚拟财富”，即在没有有利的投资机会时也可以变现的货币。就是因为这个简单的原因，任何国家在突发的汇率波动中都不能幸免于难。在所有国家，许多资金都没有投向不动产、企业、制造业或服务行业，而投向流动性强和价格起伏不定的“有价证券”上。绝大多数国家都没有足够的国际收支顺差支付这种“有价证券”投资产生的利息，更不用说弥补这些资金撤离时所造成的损失了。 1、新战略的基础：新的必然趋势　　“每个组织都有自己的经营之道（theory of the business），即一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。　　“战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。　　“战略也是对经营之道的检验。若在战略的指导下无法取得预期的成效，这就是需要重新思考经营之道的第一个严重警告。而意外取得成功，也是需要重新审视经营之道的第一个信号。实际上，如果没有战略，‘机会’也就不能称其为机会。否则，我们就无法知道什么是真正推动组织实现其预期的成效，什么占用资源，什么分散资源。　　“但是，在一个千变万化和充满不确定性的时期，如世界正处于世纪之交，什么才是战略赖以存在的基础呢？组织的战略，特别是企业的战略，以什么样的假设为基础呢？有什么必然的趋势吗？　　“实际上，我们认为有五种现象是必然的趋势。然而，它们有别于目前战略所认定的内容。最重要的是，它们基本上不是经济层面上的，而主要是社会和政治层面上的。　　“这五种必然的趋势是：　　“1.发达国家越来越低的人口出生率。　　“2.可支配收入分配上的变化。　　“3.定义绩效。　　“4.全球竞争力。　　“5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。”（P37） 2、可支配收入分配上的变化　　“企业和行业现在对他们的市场地位予以高度的重视。他们对销售数据了如指掌，对销售额的上升与下降心知肚明。他们对数量上的增减一清二楚。但是，实际上，他们对真正重要的数字却一无所知：客户（包括其他机构、企业和最终用户）的可支配收入的比例，即购买他们所生产和销售的产品的支出。　　“可支配收入的比例是所有经济信息的基础。首先，在企业所需要的所有外部信息中，这方面的信息是最容易得到的，而且在制定战略时往往还是最可靠的基础。通常，流向某一类产品或服务的可支配收入的分配趋势一旦确立，这个趋势往往会保持一段较长的时间，而且一般不会受到商业周期的影响。　　“因此，对于组织来说，大趋势的变化是最重要的变化，而且大趋势之中的小变化同样重要，即在同一类产品或服务中，从一种产品或服务转变为另一种产品或服务。　　“在21世纪头几十年，大趋势和大趋势中的小变化都会发生变化。然而，企业的管理层和经济学家却不太重视可支配收入比例的分配问题。事实上，大多数人完全对它们熟视无睹。”（P44）　　“实际上，所有经济学家和大多数企业管理人员都认为，20世纪发生的经济的大扩张是经济力量推动的。事实是他们错了；恰好相反，20世纪，在所有发达国家，用于满足物质需求（economic satisfaction）的可支配收入的比例是逐年降低的。　　“20世纪有4个部门保持发展势头，它们分别是：　　“·政府　　“·卫生保健　　“·教育　　“·休闲　　“……所有这4个部门都不属于‘自由市场’，不按经济学家的供求关系规律运转，尤其不‘受价格波动的影响’，总之不符合经济学家认定的模式，或不遵守经济学家的理论。　　“然而，在发达国家的经济中，即使在最资本主义化的经济中，它们的份额都超过了一半。　　“因此，这4个部门的趋势是战略要考虑的头等大事，而且在今后的几十年，它们肯定要发生剧变。”（P44-46）　　“对于21世纪的各行各业及行业内组织（无论是企业、大学还是医院）制定的战略来说，20世纪保持发展的部门发生的这些变化意味着什么呢？　　“要回答这个问题，首先要明确是什么促使一个行业成为‘成长型’行业、‘成熟型’行业或‘走下坡路的’行业。某个行业，如果对其产品（包括商品和服务）的需求比国民收入和/或人口的增速快，它就是成长型行业。还是这个行业，如果对其产品或服务的需求与国民收入和/或人口的增速一样快，它就是‘成熟’的行业。仍旧是这个行业，如果对其产品或服务的需求比国民收入和/或人口的增速慢，即使它的绝对销售额仍旧继续增加，它都是‘走下坡路’的行业。　　“……成熟型行业和走下坡路的行业也可能复苏，再次成为成长型行业。　　“因此，如上所述，可分配收入在分配趋势上的变化，既是机遇，又是挑战，在制定战略上，这种变化是最重要的。”（P44-48）　　“我们必须根据行业的类型（如成长型、成熟型或走下坡路的行业）采用不同的方式管理各行各业，无论是企业，还是非营利性机构。在成长型行业，对其产品或服务的需求在发展速度上肯定比经济或人口的增速快，因此未来属于成长型行业。它需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。在少数或非常少的几个，但却十分关键的领域，特别是在可以通过采用先进技术或提供优质的质量，以极其低廉的成本满足需求的领域，成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。通过管理，它需要具有灵活性和随机应变的能力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和合资企业等方式迅速适应这种变化。　　“……在走下坡路的行业，企业首先需要想方设法逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上的此消彼涨。在走下坡路的行业中，拉大产品之间的差别变得越来越困难，产品也日趋成为‘大路货’，而且这种情况在乘用车制造业迅速成为现实（个别豪华轿车除外）。　　“总之，只有在掌握可分配收入的分配趋势和任何分配上的变化，并顺势而为后，企业和非营利机构等组织才能制定相应的战略。他们不仅需要数量上的信息，而且还需要进行定性分析。”（P50-51） 3、经济现实和政治现实日趋分化　　“在世界性的结构调整和变化莫测的时代，在制定战略时要考虑的最后一个基本原则是，经济现实和政治现实正日趋分化。　　“世界经济日趋全球化。国家疆界成为阻碍全球化发展的成本中心。企业和越来越多的其他组织再也不能按照国家经济和国家疆界规定自己的经营范围。他们必须站在世界的高度，按行业和服务定义他们的经营范围。　　“但同时，政治疆界并不会消失。事实上，欧洲经济共同体、北美自由贸易区（NAFTA）或南方共同市场（Mercosur，酝酿中的南美经济共同体）等新兴的区域经济体，是否能在事实上削弱政治疆界的作用还值得怀疑，更不要说取而代之了。”（P56）　　“事实上，我们面对的是三个重叠的领域。首先是供货币和信息流动的、真正全球化的经济体系。然后是区域性经济体系，商品的流动畅通无阻，而对服务和人员的流动的阻碍虽然没有完全消失，但也是呈削弱之势。最后是国家和地方现实，它们首先属于政治范畴，其次才属于经济范畴。这三个领域发展得都很快。企业和其他组织（如大学）别无选择，它们必须同时在所有领域生产和发展。所以在制定战略时必须考虑这个现实。但是，任何地方的管理人员都不了解这个现实的真正意义。他们仍旧在摸索。”（P57）　　“但是，我们已经明显地得到一些启示。首先，我们清楚地了解到什么不能做，即不能因当地政府的各种优惠的条件，而做出不符合经济根本原则的决策。由于政治体在经济上的权力越来越弱，因此它们总是试图抛出各种各样的优惠条件，以获取经济上的优势，例如免税、特殊关税保护、垄断保证、各种补贴，诸如此类。　　“……另一条‘不要’原则也与第一条准则密切相关。除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。”（P58-59）　　“企业要在不同地区发展和扩张，越来越不能沿用兼并与收购的做法，也不能采取在当地创办新的独资企业的方式。他们日益需要与位于其他政治区域的组织组成联盟、建立合作关系、组建合资企业和结成其他各种关系。换句话说，他们日益需要形成由经济个体组成的组织结构，而这种结构不能包含法律和政治意义上的个体。　　“最后的启示：所有企业都必须学会控制货币风险。今天，每一个企业，即使是纯粹的本地企业，也都处在世界经济的大环境中。因此，即使企业的产品不走出国门，或者企业不从外国购入产品，它们也都有可能受到汇率波动的影响。　　“今天，整个世界充斥着‘虚拟财富’，即在没有有利的投资机会时也可以变现的货币。就是因为这个简单的原因，任何国家在突发的汇率波动中都不能幸免于难。在所有国家，许多资金都没有投向不动产、企业、制造业或服务行业，而投向流动性强和价格起伏不定的‘有价证券’上。绝大多数国家都没有足够的国际收支顺差支付这种‘有价证券’投资产生的利息，更不用说弥补这些资金撤离时所造成的损失了。　　“换句话说，在制定战略时必须考虑这样的假设，即汇率将继续保持波动和起伏不定。这也暗示，每个管理人员必须学会管理外汇风险，而迄今为止，懂得怎样管理外汇风险的管理人员可谓凤毛麟角。”（P59-61） 4、知识工作者的生产率　　“20世纪，制造行业的体力劳动者的生产率增长了50倍，这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。　　“21世纪，管理需要做出的最重要的贡献与20世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。　　“20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”（P120）　　“以下6个主要因素决定了知识工作者的生产率。　　“1.要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：‘任务是什么？’ 　　“2.要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。　　“3.在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。　　“4.对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习。　　“5.我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。　　“6.最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。”（P127）　　“我们将必须重新规定提供就业机会的组织的目标和对其进行管理的目的，即，让法定所有人（如股东）满意，和让人力资本的所有人满意，也就是让知识工作者满意，而他们就是能为组织带来财富的人。这是因为，企业和其他组织的生存能力将日益取决于他们在提高知识工作者的生产率方面所具有的‘竞争优势’。在这方面，首要和最基本的前提条件是他们是否能够吸引和留住最优秀的知识工作者。　　“然而，我们可以用数字体现出这种优势吗？或者，它纯粹是一种‘无形资产’？对于管理、投资者、资本市场来说，这确实是一个重要问题。当知识取代金钱的主导地位时，‘资本主义’的意义何在呢？当知识工作者成为真正的资产时，当其他人不‘占有’知识时，‘自由市场’又有什么意义呢？知识工作者是不能买卖的。我们无法通过兼并的方式得到他们。事实上，虽然他们‘价值连城’，但是他们却没有‘市场价值’，也就是说，他们不是任何意义上的资产。　　“这些问题远远超出了本书探讨的范围，更非作者力所能及。但是，随着知识工作者及其生产率成为我们面临的关键性问题，它们必将在几十年内给现行经济体制的结构和性质带来根本性的变革。”（P142） ----------------------------------------------------------- 《21世纪的管理挑战》：新必然趋势 Management Challenges for the 21st Century [美]彼得.德鲁克Peter F. Drucker 1999年初版于美国机械工业出版社 2006年2月第1版

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