《杰克.韦尔奇自传》：跨产业大公司的管理

2017-8-4 00:25| 发布者: 采编员| 查看: 459| 评论: 0|原作者: 曾星智|来自: 新浪博客

摘要: 《杰克.韦尔奇自传》：跨产业大公司的管理笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　面对一个跨越了几大产业、几十个行业的巨型公司，作为集团的CEO，应该怎样进行管理？杰克.韦尔奇在担任GE（ ...

《杰克.韦尔奇自传》：跨产业大公司的管理笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　面对一个跨越了几大产业、几十个行业的巨型公司，作为集团的CEO，应该怎样进行管理？杰克.韦尔奇在担任GE（通用电气）20年的CEO时间里，通过各种突破性的战术，推动GE成为最具创新力和竞争力的大公司。他最典型的，也是使他出名的管理方式，是“数一数二”战略，也即是，各个处在不同产业、行业的子公司，必须做到行业的领先位置。　　如果做不到，则把这些子公司的业务整顿、出售或关闭；同时，将从落后子公司抽身获得的资金，投入到处在行业领先的子公司中，使他们占据更大的市场份额、拥有更强大的竞争力；再进一步，则寻找最具发展力的新兴行业，并通过并购等各种手段，成为其中的佼佼者。　　通过这种管理方式，杰克.韦尔奇使GE这家500强的巨头企业，既保持了大型集团的整合优势，又同时做到了创新和活力，这对那些多元化经营的企业管理是一个非常值得学习的榜样。我曾经在一个涉及多个业务的集团，担任过负责某一项管理的集团总监职位，深刻的感受到拥有不同事业部门和子公司的集团管理非常困难。当然，这个“数一数二”战略只是杰克.韦尔奇卓越管理的一个方面，本书叙述了其它更丰富、更精彩的管理和领导方法，非常值得我们研究大公司的投资价值时进行参考。　　“数一数二”，“整顿、出售或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。 1、重要的是思维过程，不是答案　　“我一直觉得化学工程是商业职业所需要的最好的背景之一，因为课堂作业和必需的论文都教给你一个很重要的道理：许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程。　　“……这对于大多数商业问题来说也是一样的。这个过程帮助你更为接近事物阴暗的一面，很少会有非白即黑的解答。而且在更多的情况下，商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界。”（P14） 2、管理是人的配置：区别对待优秀的特殊才人　　“这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。　　“有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。　　“这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40个本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来——他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。　　“每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。　　“早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到了比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本.加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。”（P19） 3、理性处理过错，不人云亦云　　“那天，他表现得异常通情达理，他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故的。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修改反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。　　“‘我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，’他说道，‘谢天谢地，没有任何人受伤。’ 　　“查理的行为给我留下了深刻的印象。　　“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，而且首要的工作就是恢复自信心。我想，当一个人遇到不顺或者挫折时，人云亦云是最不可取的行为。　　“……不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的、不愿意汲取教训的人必须开掉，我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。”（P21-22） 4、“感受”那些充满热情、内心饥渴的人　　“为了努力做到监督在远地的各式各样的业务，我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我最初在塑料部门工作开始，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，我的世界才会发生变化。　　“我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的——其间我也犯了不少的大错，我第一次招聘员工时的自相矛盾就非常可笑。　　“……最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去‘感受’它。　　“在接受的新工作中，我发现我唯一真正熟悉的工作只在塑料方面。这是我思想上的一个很大转折。现在我不能再精确地掌握所有的专业细节，因而我对人才的需求更为强烈。”（P40-41） 5、从现在的实际出发，而非经验或主观愿望　　“它清清楚楚地向人们传递了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个‘神经病’在领导公司。　　“在担任CEO的头几年，我到处引用核能部门的这个故事，一遍又一遍，极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单——但事实上绝非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发，而不是从过去的经验或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，这实在是一件很不容易的事情。　　“‘不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。’我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。　　“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导人们得出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器、80年代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。　　“在我成为CEO时，我继承了GE很多伟大的传统，但直面现实却不是这个公司的强项。它的‘阳奉阴违’的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运，核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器，我可以向人们清楚地展示我所希望的GE‘感觉’起来究竟是个什么样子。　　“只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。　　“渐渐地，人们开始听得进去了。”（P79） 6、“数一数二”战略　　“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’这一理念才得以明确化。他问道：‘如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？’如果答案是否的话，‘你打算对这家企业采取些什么措施？’ 　　“问题很简单——不过，正像大多数简单的事物一样，实际上它非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个行业，那么企业有赢利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优秀考虑的事情。”（P82）　　“‘数一数二’，‘整顿、出售或者关闭’，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。”（P83）　　“我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。　　“我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。”（P84） 7、卖掉弱的业务，将现金转入新业务　　“将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给其他的优势企业，两者并购在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。　　“……无论如何，我都要把‘数一数二’战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售这项业务获得的1.35亿美元资金帮助重组其他业务。　　“我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成赢利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。　　“……幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营赢利。　　“将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现赢利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。　　“……如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事——会计不能生钱，经营才能生钱。”（P86-87） 8、活力曲线和员工的ABC三类　　“活力曲线要求我们把人分为A、B、C三类。　　“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。　　“他们拥有我们所说的‘GE的四E领导能力’：充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理；最后一点，能坚持不懈地实施（execute）并实现他们的承诺。　　“……在我看来，‘四E领导力’是由一个P，即激情（passion）联系起来的。　　“正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平，我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，经理的工作就是帮助他们进入A类队伍。　　“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。　　“……对公司而言，失去A类员工是一种罪过，所以一定要热爱他们、拥抱他们、亲吻他们，而不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。”（P123-124） 9、重新定义市场：对“数一数二”战略的新突破　　“在4天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们的‘数一数二’市场战略可能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住‘数一数二’的位置。　　“……学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个‘思维定式变革’的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。　　“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的必要性。心脏，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。　　“我告诉他们：‘我喜欢你们的想法！’坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。　　“这才是最好的无边界行为。　　“在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”（P156-157）　　“通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的‘市场定义范围’是1150亿美元；今天，我们进入的‘市场定义范围’是1万亿美元，这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。　　“电力系统公司过去把它的服务业务主要定义为供应备用设备以及利用GE技术的维修工作。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。　　“如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1700亿美元之巨，我们在其中拥有的份额仅仅是1%-5%。　　“又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。”（P157） 10、管理是资源运作，是人和钱的整合　　“人们总是跟我说：‘你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。’ 　　“的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是进行资源运作，也就是人和钱的整合。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多（或者说一样少）。”（P201-202） 11、人的正确判断和英明决策　　“官僚主义体制已经没有生命力。未来的公司组织实际上将会是无层级、无边界的，是一个由更多的电子技术、更好的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明，再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力。　　“管理者用于商业决策所需的大部分信息将出现在一个‘数码管理驾驶舱’的电脑显示屏上。这个驾驶舱包含每一段的实时数据，并在公司业务发生滑坡时自动示警。　　“尽管可以前所未有地获得信息，使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。”（P326-327） -------------------------------------------------------- 《杰克.韦尔奇自传》：跨产业大公司的管理 Jack: Straight from the Gut [美] 杰克.韦尔奇Jack Welch 　约翰.拜恩John A. Byrne 2001年初版于美国中信出版社 2007年11月第3版

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