《非营利组织的管理》：从使命到战略和绩效

2017-8-5 09:26| 发布者: 采编员| 查看: 506| 评论: 0|原作者: 曾星智|来自: 新浪博客

摘要: 《非营利组织的管理》：从使命到战略和绩效笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　从使命开始，到形成有效的战略，然后是绩效管理，接着是关系网络，最后是自我发展，这五点是Drucker叙述的 ...

《非营利组织的管理》：从使命到战略和绩效笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　从使命开始，到形成有效的战略，然后是绩效管理，接着是关系网络，最后是自我发展，这五点是Drucker叙述的非营利组织管理的关键。由于中国特殊的政治社会背景，我们对“非营利组织”（the Non-profit Organization）缺乏了解，只知道一些国外的该类组织，而国内的各种非营利性的机构和组织都是政府的，并非本书所指的民间自发形成和自形管理的“Non-profit”。　　一般来说，非营利组织是基于一种理想而建立起来的，组织运行依靠的是这种理想的感召力。但Drucker认为，就像企业管理一样，非营利组织的管理没有本质的不同，也必须形成自己的使命、战略和绩效。事实上，Drucker对管理的大部分论述，不仅是针对企业管理的，而是包括了其它机构和组织的管理，当然也同样适用于非营利组织。所不同的地方在于，非营利组织对结果的评测和判定上比较困难，也即是难以形成一个绩效标准。　　企业管理可以以利润等指标作为绩效标准，但非营利组织却比较难以确定一个精确的指标，而且不同的非营利组织所依赖的指标又会不同，尤其是长期目标和短期目标之间的矛盾。Drucker在本书中并没有给出一个明确的答案，但他所强调的是，虽然非营利组织的绩效管理不能因为很难测定而放弃，反而是更应该重视，至少我们需要有哪些方法可以把绩效纳入进非营利组织的管理中。 1、确定使命：非营利组织的领导者角色　　“非营利组织的管理者最经常向我咨询的一个问题是：什么是领导者素质？这个问题似乎假设可以在一所魅力学校里学会领导能力，同时也假设只要具备领导能力就足够了，领导能力本身就是终极目标。然而这是一种误导，一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。”（P3）　　“因此首要要问的是，我们所面临的机会和需求是什么？然后要问的是，这些机会和需求是否适合我们？我们的行动措施是否合适？我们是否具有竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否确实相信这些原则？　　“因此，成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。”（P7）　　“作为组织的领导者，最重要的任务是预见危机。不是被动地回避危机，而是主动积极地预见危机。消极地等待危机降临意味着放弃。领导者必须设法使组织能够预见风暴临近，经得起风吹浪打并有超前的应对计划，这就是所谓组织的变革和持续创新。”（P8）　　“这些日子大家都纷纷在谈论领导能力，这确实是个十分迫切的问题，然而在讨论领导能力之前，实际上我们应该首先确立使命。非营利组织是为其使命存在的，它们的存在是为了改善社会和我们每个人的生活。它们为其使命存在，这一点必须铭记在心。而领导者的首要任务则是确保每个人能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。如果你看不见使命，前途就会充满坎坷，而且还是立竿见影的。然而，我们需要进行统筹考虑，也需要适时对使命进行调整变革。”（P35）　　“……我们正在通过非营利性服务机构来创建未来的公民社会。在未来的公民社会中，每个人都是领导者，每个人都肩负重任，每个人都勤勉踏实地工作；每个人都重视自己的价值；每个人都在为组织实现远景、提高竞争力和业绩而勤勉工作。因此，使命和领导才能并非只是在空泛的纸上谈兵，而是实际行动的指导原则和切实保障，使你愿意并能够把美好的愿望和广博的知识付诸卓有成效的行动，使你不需要等到明年，而是从明天早上就可以开始行动。”（P39） 2、从使命到成果：非营利组织的有效战略　　“……但我觉得还是应该分别对待，提供不同的服务，并且需要制定相应的营销计划。你需要有资金支持，需要合理分配资源；需要进行交易沟通，还需要获得反馈信息。　　“第一，目标必须明确，然后必须转化为明确的目标和明确的目标市场，每个目标群体必须瞄准明确的客户和明确的市场区域。你可能需要制定很多诸如此类的特定战略。美国心脏协会根据资金筹措情况把美国公众划分为41个不同的细分市场，虽然听起来实在很多，但这也从某个方面解释了它如此成功的原因。　　“第二，必须为每一个目标群体制定一个具体的营销计划，并以实际的营销措施来贯彻落实。如何联系特定的细分市场？这就需要资源——首先是人才——然后是资金以及这两种资源的分配方案。　　“第三，涉及一系列的交流沟通和培训。谁应该做些什么？什么时候做？需要达到什么样的目标？需要采取什么方法？使用什么样的语言形式？……所以你必须了解谁应该做什么工作，用什么样的形式进行交流沟通以便使他们充分了解其工作特性。　　“第四，需要充足的后勤保障。需要什么资源？（我们需要多少战马？）　　“……最后，你会问：‘什么时候才能看到结果？’要有耐心，但必须了解可能产生的各种结果，并采取相应的行动措施。想要得到什么样的反馈信息？如何来测评进展情况以及在这个领域什么是关键因素？我们是否还没有达到进度要求？如果不能加快进度的话，我们必须收缩战线（用拿破仑的话来说，就是战马还没有准备好）。或者，我们是否已经走在进度计划的前面？这是不是我们全面加快进度的一个机会？是否意味着我们会面临危险的冒进问题？总之，需要获取反馈信息并制定相应的控制措施。　　“我认为任何组织的战略步骤都是基本一致的，至于如何执行则主要取决于组织的具体情况。”（P53-54）　　“战略将非营利组织的使命和目标转化为实际的成果。尽管战略非常重要，非营利组织却往往不太重视。大多数非营利组织显然都在满足一种需求，而且非常清楚有这种需求的每一个人都希望得到其所提供的服务。关键问题是很多非营利组织的管理者把战略和推销混为一谈。战略止于推销，但始于了解市场——谁是客户，使应该是客户，谁可能是客户。战略的实质是不要把受惠者看成是接受施舍的人，不要认为非营利组织是在向他们行善，而应该把他们看做必须被满足的客户。非营利组织需要营销战略来把客户和使命整合起来。　　“成功的非营利组织也需要持续改进和创新的战略，两者是相互重叠的。没有什么人能够清楚地分辨出改进战略止于何处，创新战略又始于何处。”（P79）　　“然后非营利组织还需要制定构建捐赠者基础的战略，需要发展捐赠团体。　　“要制定这三项战略，都需要先进行反复的研究，需要系统地确定这样一些问题：谁是客户？什么是对客户有价值的？客户是如何进行购买的？不能从现有的产品出发，而应该从终端客户开始研究。　　“……在与捐赠者打交道时，非营利组织的管理者非常有必要理解战略的重要性。　　“一般的非营利组织仅仅是告诉捐赠者：‘我们需要您的帮助。’但那些能够取得有效成果的组织，即那些能够有效地吸引和建立基金群体的非营利组织则会说：‘这是您需要的；这些是通过您的帮助取得的成果；这是我们为您做的事情。’他们把捐赠者当做客户。要制定有效的战略必须先了解对方。”（P790-80） 3、非营利组织的绩效管理（和决策）　　“在非营利组织的管理者开始制定绩效标准来贯彻落实组织使命时，必须提防两种普遍的倾向：一是鲁莽行事。高喊组织的理念使命高于一切并不能解决实际问题，如果没人来支持组织理念，就不会有任何作用。明确绩效则意味着需要把现有的资源集中于能产生实际成果的行动方案中，而非开无法兑现的空头支票。　　“然而相反的情形也是同样危险的：避重就轻，选取那些容易实现的成果作为测评绩效的标准，而非选取那些能够推进使命的成果。不要过度重视那些容易筹到资金来做的事情、那些追赶时尚的事情以及那些轻而易举的事情。”（P86）　　“不论是在非营利组织还是在企业里，管理者在决策上所花的时间其实很少，更多的时间用在了开会、与人交往或获取信息方面。然而解决问题的是决策，组织的成败也取决于决策。管理者所做的大多数事情，其他人都是可以代劳的，但决策只能靠管理者自己，其他人是无法代劳的，管理者所做的决策可能是有效的，也可能是无效的。　　“效率低下的决策者总是整天在忙于制定决策，而有效的决策者所做的决策是很少的，他们只关注那些重要的决策。”（P97）　　“决策总是要进行补充调整的。这就需要做到两点：首先，你得事先周全考虑，以便在出现问题时可以进行补救；其他，在决策时就要考虑好谁来进行挽救调整，而不是决策时听之任之，一旦出现问题，就来追究责任。非营利组织的一个弱点就是他们坚信不能犯错误——这一点比企业更加普遍，企业一般都知道总会犯错误的。在非营利组织中，犯错误是绝不允许的。一旦出现什么差错，就会受到‘军事法庭’的追究：究竟是谁的过失？与此相反，我们需要考虑的是：谁来挽救局面？谁来调整计划或运作？如何进行调整？”（P104）　　“有不同类型的成果。首先，需要取得短期的成果；然而，在这些短期成果的基础上，需要进行长期的工作努力。或许很难准确地评估你所获得的成果，但是我们必须以这样的方式来问自己：‘我们是否有所改善了？还可以进一步改善吗？’还要问：‘我们是否把资源投入到能获得成果的领域？’ 　　“我需要不断地提醒自己：非营利组织的成果所惠及的总是组织的外部，而不是组织的内部。救世军的成果所惠及的是酗酒者、妓女或男娼以及倍尝讥饿的人们；中小学老师的成果所惠及的则是学生。　　“……只有确定了非营利组织的关键绩效领域，我们才能真正确定组织目标。只有如此，非营利组织才能考虑：‘我们所做的事情值得去做吗？我们采取的行动是否依然正确？是否依然必要？’而最重要的是：‘我们是否还能取得非常杰出和独特的成果？我们的聪明才智值得运用到这个领域吗？’接着，你就可以去做下一件重要的事情，那就是要不断地问自己：‘我们所做的事情是否还处于正确的绩效领域？我们是否应该做出调整？我们是否应该放弃这个领域？’ 　　“……非营利组织必须确定在每个关键领域的绩效。必须全面考虑该组织的关键绩效领域，不是只考虑一类组织，而是考虑这一个组织的，并且将资源集中到每一个绩效关键领域上。”（P112-113） 4、非营利组织的人力资源和关系网络　　“非营利组织的管理人员要比一般的企业管理人员面对更多的利益相关者。例如，企业就无需处理非营利组织与其捐赠者之间的那种关系，公司的股东和客户与捐赠者有着截然不同的期望。非营利组织的董事会与公司的董事会各自所扮演的角色也迥然不同。非营利组织的董事会更加活跃，同时，如果管理得当，它将是个巨大的资源——反之，将是个巨大的麻烦。如果董事会不是由组织自行挑选的，而是——正如合作社董事会和绝大多数的学校董事会那样——由一些对组织吹毛求疵的外部利益相关者推选的，那么这样的麻烦就极有可能出现。　　“鉴于非营利组织管理人员所要面对的关系网络的复杂性，理解和运用人力资源管理和关系网络管理的知识技能是非常重要的。幸运的是，我们对这方面所知颇多。　　“人们需要明确的任务安排，对于志愿者、董事会和雇员都是如此，他们需要了解组织对他们的期望是什么。但要注意的是，应该始终由做那项工作的人来承担制定工作计划、工作说明和任务安排的责任。”（P145）　　“富有成效的非营利组织的管理人员最后的职责就是让人们能够轻松地工作、轻松地获取成果、轻松地享受工作的乐趣。仅仅为了追求一个高尚美好的理念而工作，这对于他们或者你本人都是远远不够的，管理人员的工作职责就是要确保他们能够取得令人满意的成果。”（P147） 5、自我发展：个人管理者和领导者　　“我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。如果你是幸运的，在人生的早期就能遇到像普福利格勒神甫那样德高望重的人来问你那个问题，这样的话，你就会在整个人生旅途中不断问自己这个问题。”（P161）　　“约书亚是第一个向我阐述这样一种人生哲理的人：‘规划人生旅程是你自己责无旁贷的责任，没有其他人可以替你规划。’这句话我向很都人反复转述过。在自我发展方面，他的人生规划向我们清晰地展示了两层含义：人的自我发展和做出贡献所需要的技能、特长和才能的发展。这是两大截然不同的发展任务。　　“自我发展应从服务着手，应通过追求自身之外的理念——而非通过领导来实现。领导不是天生的，也不是靠其他人培养成的——领导是自我培养的。　　“要实现自我发展，需要集中精力。　　“……自我发展既非高深的哲学，也非空泛的美好愿望，自我超越也非狂热的激情，两者都是需要付诸踏实的行动。你也许能够成为大人物，但在绝大多数情况下，你只能成为卓有成效和具有奉献精神的普通人。”（P176、178） 6、假设每种意见都是针对不同问题的正确答案　　“我观察到自富兰克林D.罗斯福以来，所有的一流决策者都遵循一条非常简单的规则：在重大事务的决策中，如果大家的意见都一致，就不要做决定，先暂延一段时间，让每个人都有时间思考一下。重大决策是有风险的，应该有争议才对。如果大家都一致赞成，只能说明大家都没有做准备工作。　　“通过有效的讨论来充分理解问题的实质是非常必要的，因此需要不同意见并进行辩论。如果在一片喝彩声中做出决策，所做的决策必然是肤浅的，不会触及问题的实质。我们需要不同意见，但也必须使制富有建设性。　　“大约70年前，有一位名叫玛丽.帕克.福列特Mary Parker Follet的美国政治学家说过，如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面。”（P99） ----------------------------------------------- 《非营利组织的管理》：从使命到战略和绩效 Managing the Non-profit Organization [美]彼得.德鲁克Peter F. Drucker 1990年初版于美国机械工业出版社 2007年9月第1版

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