十二大难题，叩问苏宁开放平台2013-09-1816:32:48作者：chinayiyun 最近，苏宁云商（002024）的投资者笑了。 苏宁开放平台来势汹汹，中间还夹杂着银行、互联网金融的概念，推动其股票凶猛上涨。应该看到，这其中也有苏宁半年报在几个关键指标上表现不错的因素，但这与整个家电市场在上半年整体回暖的关联性更大，苏宁依然难以掩盖其线下零售的颓势和线上电子商务的平庸。 对于立志在线上占有一席之地的苏宁来说，开放平台的重要性和意义毋庸赘言。已经做了三年开放平台的刘强东在前不久的供应商大会上直言京东的开放平台做的不好。在平台经济时代，人人都奔着平台出发，但这确实是一项非常复杂的系统工程。笔者经常跟淘宝、京东打交道，对此深有体会。 苏宁开放平台政策的最大看点在于“双线开放”，把店面资源广告化，在吸引线上品牌入驻的同时还可以摊薄线下的运营成本，这对于苏宁来说是利大于弊的。 那么以“双线开放”为最大噱头的苏宁云台能拯救苏宁，实现“沃尔玛+亚马逊”的梦想吗？双线开放不等于O2O，中间还有一段距离。我们暂且抛开所谓的基因和经验不论，苏宁这艘大船要想打造一个足以抗衡阿里、京东的平台，至少面临十二道待解难题。 问题一：如何获取流量和导向卖家？ 互联网的本质就是基于流量的生意。这么多年来，淘宝通过导购、联盟、淘宝客以及阿里妈妈等打造了一个堪称完美的封闭流量体系，但即便如此随着淘宝和天猫上的卖家越来越多，流量的获取成本也越来越高，卖家生存艰难，这是近两年淘宝广受诟病的一个原因。所以今年阿里采取了一系列的动作，不管是投资微博、重启与百度的合作，还是发力无线、压宝微淘，其中很直接的一个因素就是获取更多的流量。在电商巨头中，淘宝已经形成了一个巨大的流量池，养活着自己的600多万商家，还生生拉扯大一个天猫。天猫的流量中相当大一部分来自于淘宝的供给。 那么苏宁做开放平台的流量从哪里来呢？各位可以去Alexa看一下淘宝、京东和苏宁的流量对比，差距还是非常明显的。而且相比淘宝和京东，苏宁有更多的流量是来自于搜索、门户、导航以及视频等处的，也就是说苏宁的付费流量更多，其中最健康的是淘宝。这都还不是关键，最重要的是从去年开始到现在，苏宁易购的网站流量不是出于上升区间，而是平稳中略有下滑，当然整个行业的流量表现都不怎么样。 对于中小卖家来说一个平台的吸引力首当其冲的就是流量，就是看能不能很容易并且低成本地获取流量，有流量乘以转化率就是成交量，否则一切免谈。笔者也接触过不少天猫和京东的卖家，天猫最大的吸引力就在于人流，而刘强东所说的京东开放平台做的不好有很多原因，其中一个比较重要的也是流量。 在这种网购红利逐步消失、流量购买成本居高不下的时代，苏宁开放平台的流量难题如何破解值得关注。否则吸引了卖家入驻，自身又没有什么流量，慢慢地卖家就失去了兴趣，开放平台也便是形同虚设了。 所以如何尽快提升自身的流量，并将有限的流量合理地导向卖家是苏宁云台面临的首要问题，而且也是最迫切的，其他的问题还有些时间去慢慢解决。 问题二：如何为平台定位？ 在当下条件下，流量是吸引商家的最大法宝，而平台气质则是告诉消费者为什么一定要在这里购买的原因。淘宝从诞生第一天就是平台，形成了巨大的先发优势和聚集效应，因此它是不需要考虑定位和差异化的。但是京东和苏宁却不一样，在市场上已经有一个巨无霸存在的情况下要想有所发展，就必须塑造独特的平台气质，取得消费者的认同。我们看到京东开放平台的掌舵人蒉莺春在最近接受媒体采访时已经在刻意的强调京东的开放平台气质以及与淘宝的不同。 京东需要差异化淘宝，而苏宁却需要同时差异化淘宝和京东，那么如何做呢？现在我还没有看到。 问题三：如何降低商家的服务成本？ 苏宁的开放平台是类亚马逊的，和京东也比较相似，都希望通过为商家提供物流、金融以及数据等服务获利，那么其中最核心的一个问题就是这些服务的成本。我们以物流为例，不管是仓储还是配送，市场上都有公开的价格，也有非常专业化的四通一达以及顺丰存在，虽然我没有具体的数据，但是我相信苏宁的仓储成本和配送成本是高于这些快递公司。一方面苏宁之前的物流体系并不是基于B2C的，而且也没有涵盖很多的品类，另一方面仓储和配送成本的降低非常讲究规模效应。如果成本不能降低到市场平均水平甚至以下，那么这些服务对商家来说就是没有价值的。 我们以上所说的仓储和配送不包含大家电。与其他品类相比，大家电更需要专业化的仓储、配送以及安装队伍，这是苏宁的强项，不过这肯定会是苏宁以自营为主的品类。 问题四：如何打造生态体系？ 既然要做平台，那么就必然需要打造一个围绕自身的生态圈。我们看到不管是谷歌、百度还是苹果每年都会举办开发者大会，因为他们的平台需要很多开发者提供的各种各样的服务，如此才能吸引和留住用户。微软的WindowsPhone很难做起来其中一个重要的原因就是平台上的开发者太少了，很多应用都不支持。 对于电子商务平台来说也是一样，淘宝已经打造了一个强大的生态圈，里面有各类导购、联盟、淘宝客、淘女郎、开发者、快递公司等等，正是因为这些小伙伴们的存在才支撑了淘宝万亿的销售额和众多的商家。 看看苏宁的招商计划：首批5000、3年全球招商10万，我们知道天猫目前的商家数量也才不过6-7万，而且天猫有淘宝生态圈的支撑，那么苏宁如何围绕自己的平台找到足够多而且好的小伙伴们呢？ 问题五：如何解决线上线下的互搏？ 今年开始，苏宁就一直在贩卖O2O的概念，包括双线开放也被扯上O2O。O2O是个趋势，店商的概念也没错，但那更多指的是生活服务类、百货类等离不开线下服务或体验的商品，而苏宁线下经营的可都是标准化商品啊。家电、3C类的商品未来线上的渗透率能达到50%甚至更多，而且渗透率低的更多是不发达地区。 线上购买、线下享受服务是O2O这一概念的最大特点，但是苏宁线下的商品品类基本都是标准化的，到线下享受服务并不是一个必须的环节。在这种情况下，苏宁的O2O是要把线上的销量更多地导向线下呢？还是要把线下的销售导向线上呢？无论如何，都只不过是左右口袋的问题。O2O还有一个核心点在于通过线上集聚以前线下所达不到的流量，并导向线下，这对于苏宁来说无疑很难，品类结构所决定的。 问题六：如何解决自营和平台的互搏？ 这个很容易理解，总是会有不少的品类同时有自营和平台两种模式存在，对于以销售为导向的零售公司来说，采购经理头顶上的KPI会非常的重，这就难免会产生自营和平台的互博，形成内耗。 完全平台运作的淘宝不存在这个问题。亚马逊则是完全放开，自营和平台都以商品进行陈列，充分竞争，而国内目前的商业环境显然还不支持这样。 这个问题解决的办法只有一个就是较长时间的磨合，找到平衡点。关于京东自营和平台之间的竞争以前媒体也多有报道，但整体是向平衡趋近的。那么苏宁准备怎么解决这一问题？市场还会留给你足够多的时间吗？ 问题七：如何抓住移动互联网的浪潮？ 今年电商行业一个非常大的特点就是，巨头们纷纷发力移动业务。不管是阿里调整组织架构陆兆禧亲自挂帅移动业务，还是双十一重金投入在无线端，亦或是战略级产品微淘的推出，都透露了一个信号：移动互联网上抢夺用户、划分格局的时刻到来了。移动商务是一块更大的市场，而且与PC端有很大的区别，商业和竞争的规则正在悄然间发生改变，而苏宁却还停留在PC时代圈商家的年代，如何尽快补齐这一课并抓住移动互联网的浪潮呢？ 问题八：如何以优势品类实现开放平台的突破？ 做自营时，苏宁没有等形成优势品类之后再慢慢地综合化，也许是时间不等人。这么做的后果就是很难形成用户的粘性和沉淀。京东从2003年切入电子商务，花了好几年时间在3C品类站稳脚跟之后才慢慢开始扩张，亚马逊也是类似。 对于苏宁的开放平台而言，比较现实的也还是先集中发力一点形成优势的品类和特色，慢慢带动周边品类，眉毛胡子一把抓最后很难成事。今天，天猫、京东已经占据了几个最核心也最具拉动效应的品类，那么苏宁开放平台的优势品类如何选择呢？ 问题九：如何设定平台的管理规则？ 一个平台就是一个小型的社会，里面需要很多规则保证参与各方都能有序地开展工作。这不是一件简单的事情，因为牵一发而动全身，既要兼顾各方利益又要形成动态平衡。 对于初次开展平台业务的苏宁而言，目前平台规则最直接的影响就是商家的管理成本，那么如何设定有效的规则提高办事效率，降低商家的管理成本是非常关键的。 问题十：如何解决用户体验的问题？ 用户体验是苏宁一个老生常谈的问题，在写这篇文章时我一直在想苏宁此时推出开放平台是早了还是晚了？我最后的答案是相对于行业而言肯定是晚了，但是想对于它自身而言还是早了，其中用户体验是我下此判断的一个重要因素。 京东推出开放平台之时刚过百亿，苏宁易购去年销售额已经将近200亿，今年有望奔三，单纯从销售额上苏宁确实是应该推开放平台了。但是不同之处在于京东推开放平台之时在3C领域已经具备了绝对的话语权，自建的物流体系也已经赢得了越来越多的口碑，一句话就是他的用户体验已经得到了大家的认可。 苏宁也有自己的优势在，其中物流就是其很强的一个方面，仓储中心、分拨中心以及线下门店组成了其遍布全国的物流体系，但是前提是苏宁会合理地利用这些资源提升用户体验。但是苏宁显然还没有做到这一点，自营部分的用户体验尚难让人满意，一旦加入平台之后就更难以让人想象。从这个角度而言，无妨等用户体验再上一个台阶再考虑开放。 问题十一：如何形成平台的管理文化？ 淘宝以平台起家，平台的核心是服务，因此淘宝的小二文化得到了商家的认可。京东以自营起家，平台的服务意识稍弱。苏宁是线下零售企业，渠道商多年来形成的对供应商压榨的恶习大家也都比较清楚，在转型线上平台的过程中，如何形成一种以服务为导向的文化也是苏宁必须要考虑的一个问题。 问题十二：如何补全技术的短板？ 技术对一个平台发展的重要性毋庸置疑，苏宁在技术方面的口碑之差也是不用多说了。事实上，这不是苏宁第一次推出开放平台，至少去年就已经做过一次，据说系统是相当之难用。笔者也打算体验下苏宁的开放平台，看看现在有无改观。 不仅开放平台需要很强的技术支撑，苏宁希望提供的供应链、金融、广告等服务背后都需要很强的技术。而且零售本来就是个苦生意，需要非常强的技术来降低成本，拉动销售。在这方面，业内比较有口碑的是亚马逊的关联推荐、云计算以及广告服务。 而苏宁的技术还停留在支撑购物还时常出错的阶段，在竞争对手已经纷纷将技术的触角升级到另一层面时，苏宁如何在技术上补全短板，并迎头跟上呢？ 最后总结一下，看了这十二个问题，我不知道你是否认同苏宁的开放平台要实现开创一个全新的零售时代貌似挺难的，即便有更多经验、更大流量也已经花了更多时间的京东在开放平台上也难言轻松，这些问题甚至可以说是他们共同存在的，只是程度轻重而已。 真正的商业竞争是非常残酷的，笔者杀在电商的第一线对此有非常直观的感受，今天的销售直接影响着公司的发展，无数的竞争对手盯着准备从你口中抢食。对于苏宁这样一个巨人来说，转型的勇气和决心确实令人佩服，不过困难也是很多。 作者贞元，关注零售电商，欢迎添加微信公众号交流daosuier99 苏宁十二大难题我来回复你！王方2013-09-1816:233苏宁电子商务投稿 一大早起来看到《十二大难题，叩问苏宁开放平台》这篇稿子，表示很惊奇。其实真用不着“叩问”，这不是什么太难的问题。9月12日，笔者正好去了苏宁开放平台北京仪式，参加了两场媒体专访，经过现场与苏宁高层的沟通再加上自己的感受，尝试为前辈还原一下当时的场景，并在此基础上提出自己几个问题。 问题一：如何获取流量和导向卖家？ 回答：20亿广告+商家引流 这是个绝对的好问题。现场也有媒体问“苏宁易购流量这么差，不稳定，要做平台。咋办？”苏宁云商副董事长孙为民是这样回答的。 “两个方面，企业建立引流的核心是商户。国内电商平台由于有了充足的商户后，就直接把它变成盈利工具，而不是为了到别的地方引流。苏宁来讲，我们首先是自主发展有粘性的平台，这是流量的核心。在这个基础上，苏宁本身就是一个零售商，每年上千亿的销售，又有着将近20亿的广告投入，商户入驻平台后，它们也会做这种引流服务。但互联网不仅仅是有能力投放，关键是怎么形成精准投放、高转化率。”因此，引流、数据服务是苏宁平台亟需要做的。” 问题二：如何为平台定位？ 回答：是说区别吗？ 说实话，我不太明白作者是说哪方面的定位，如果是苏宁平台与京东、天猫的区别，网络上泛滥的新闻应该能给出答案了。 根据苏宁高层的解释，笔者整理了一下，主要是以下几方面。 1、许多服务不要钱。免技术年费，平台入驻费是不需要的。另外，苏宁平台需要收取服务佣金，即销售额的千分之一。至于其他销售佣金，苏宁没有提及，但不承诺永久免费，苏宁孙为民给出的答案是，至少三年内免费。 2、商家数量上的限制。用苏宁自己的话说是“优选精选商户”，它们希望为消费者作商家初选，每个城市同款商品不超过5家。原因是有几个，一是为消费者减负，搜同一款商品，同时冒出来100家，让消费者一个一个去选，岂不是很烦躁？另一个是为商家减少推广成本，如果是100家，天啊，如果消费者只能浏览20家，其他80家要有出头之日，岂不得投多少广告费？（关于这个问题我也有疑问，后面详解） 3、线下门店资源。按照苏宁的目标，今年第四季度会造一批1.0版的“互联网门店”。由传统的销售功能，转变为销售、展示、服务、体验功能。 销售、体验功能就不多说了。 展示功能。各种广告，再比如门店里挂一块电视屏，里面展示平台商家的商品，可弥补实体店面积。 服务功能。比如门店自提、售后等功能，这些资源苏宁自己正在用，但表示会向所有商家开放。 问题三：如何降低商家的服务成本？ 回答：技术费+平台+佣金+推广费用。 这也是个好问题。通过上面的一个问题，其实已经回答得差不多了。免技术、平台费、销售佣金，尤其是佣金，能看出来苏宁在吸引商户方面的决心。国内电商平台的佣金还是不低的，比如某猫商城是5%-10%，3C品类更低一点，当当商城是0.5-10%。 第二个，苏宁要收取0.1%的服务佣金，费用率也不是很高。苏宁孙为民的解释是，这部分钱会以专项基金形式存在，用在消费者维权，如果还有剩那就在商家品牌推广方面花掉。 第三个是推广费用。孙为民表示，为降低商家推广费用，它们是这么干的。“我们对商户数量进行优选，到了同款商品页面，最多限制5个商户可以同时进来，如果在其他平台，给消费者是100个选择，商家哪有出头之日？” 问题四：如何打造生态体系？ 回答：抱歉，能力有限，回答不了。 现场我也没想过这个问题。个人的感受，即便问，苏宁可能也会从技术、运营、营销、仓储、物流、客服、培训、金融等产品来回答，再加上线下线上，表面上看，还是蛮像生态系统。 问题五：如何解决线上线下的互搏？ 回答：互博问题无法解决。 今年6月份以来，苏宁实行线上线下同价，表面是这样，其实矛盾很多。 1、同价的概念是什么？线上3块，线下8块，同价卖5块？再或者，线上3块，线下8块，同价卖3块？这都叫同价。但今年7月底，笔者采访京东大家电事业部总经理时，他给我一个这样的暗示，说供应商正在给他们施压：要求提高售价，原因是要与某宁保持同步。 到这里，大家可以发挥想象力，到底是哪一种同价了。 2、不可能完全同价。这个问题我与苏宁易购李斌交流过，因为我刚好在苏宁大望路门店买了一个surfaceRT(32GB)，裸机售价1588元（震惊吧？）但是苏宁易购售价2488元（当然，包含触摸键盘） 李斌一开始不相信，忙问我是什么时候的事儿，后来给出的解释是：这是部分门店的引流促销政策，苏宁平台启动后，就不会出现这种情况，因为货源逻辑是同地区。说的是实话，全国1600家门店，每个门店为了引流会推出不同的促销政策，苏宁易购只有一个，怎么同价？ 3、品类差太远。前段时间，与北京苏宁云商工作一高层了谈到这个问题，他给了一个数据（我忘记了），意思是线上线下客单价差好几倍。李斌也表示，线上的品类远高于线下，现在线下还没有意识去扩充这些品类。品类不一致，说明同价意义有限，至少说明苏宁还是在逃避“左右互博”的问题。 问题六：如何解决自营和平台的互搏？ 回答：自营品类暂不开放，未来会做出舍弃。 这又是个好问题，也是我当时非常好奇的地方。苏宁孙为民表示，苏宁易购未来会成为平台的一个商家，资源、费用上不会有任何偏袒。 当然说是这么说，你看苏宁易购与门店一体后，商品统一由集团事业部采购，规模化优势哪个商家能比得过？一个3000的笔记本，苏宁易购卖2800还能赚钱，商家怎么与它竞争呢？因此，苏宁目前的自营品牌（家电）并没有对外开放。 苏宁孙为民现场的回答是这样。 “从现在阶段来讲，苏宁开放平台也并没有把家电作为首选。但未来一定会开放，开放的过程中苏宁一定会舍弃一部分，我们自营会舍弃常规商品的销售，我们会舍弃我们覆盖相对比较弱的偏远市场，三四级市场。” 哈哈，舍弃常规商品销售？笔者继续问：“你们的亚马逊+沃尔玛策略呢？是不是与京东一样，10%自营，90%交给商家？” 孙为民表示：“我们不做这种承诺，苏宁自营一定会继续做，但是会确定一个规则。” 到这里，大家又可以发挥想象力，看能有什么规则能解决这个问题。 问题七：如何抓住移动互联网的浪潮？ 回答：APP+终端+资质 这个问题我没问，也没有同行问。但据我的判断，可能有以下几点。 1、APP方面，方向不明的情况下，布局APP跑马圈地。苏宁开放的APP不少了，苏宁应用商店、苏宁易购、苏宁红孩子、苏宁商旅、苏宁彩票、易付宝、苏宁安全、苏宁天气、苏宁阅读等，智能电视方面，也成立了单独的研发团队。看不出有多少逻辑关系，但是一定是为了圈用户。 2、终端方面有先锋手机。如7月份发布的先锋蜂巢E71t。据笔者与苏宁先锋工作人员交流，先锋研发手机已经有好几年，但是一直未对外做推广，今年完全不一样，苏宁先锋手机已经开始高调营销。据了解，苏宁已经成立新的项目部，将与更多的厂商推出深度定制手机。 3、资质方面，在申请虚拟运营商。苏宁等几大卖场都在申请，10月底可能会有一个结果。苏宁高调推广定制机，与虚拟运营商肯定有很大关系。 之后怎么结合呢？手机能在O2O中发挥作用。根据苏宁李斌此前接受媒体的采访，可以总结为3点。 一、通过客户端实现比价和下单。 二、利用各种显示屏或二维码墙弥补实体店的空间限制。 三、利用LBS为线下店引流，如附近的苏宁门店功能。 问题八：如何以优势品类实现开放平台的突破？ 回答：可能是大家电。 大家电是苏宁易购的核心品类，这是毫无疑问的。但线上规模上看，与京东还是有差距。如果线上+线下结合起来，苏宁规模还是超过了京东。在与京东大家电事业部总经理交流时，他是很忌讳谈京东大家电的“规模”，它承认规模不如一些零售商（指苏宁）。 当然，大家电还不能算是苏宁易购的优势品类，它只是有更多优势资源可以利用，关键是规模化采购与物流。今年上半年财报来看，苏宁线上线下大家电销售额约为470亿，苏宁易购商品采购已经与苏宁合并，采购成本优势巨大。 另外，大家电最高的门槛在于物流，它与生鲜一样，要卖货先铺仓。京东大货仓数量目前为31个，覆盖776个区县市以上城市，在配送上是短板，许多是第三方合作。今年笔者在京东上买了一件雅马哈电钢琴，属于大件，京东是安排一辆三轮摩托车送过来的，且是第三方。而苏宁线下的物流多是大件物品，已经覆盖全国绝大数地区，苏宁易购可以直接使用。我想来想去，也只可能是大家电。 问题十：如何解决用户体验的问题？ 回答：该问题很现实，文字虚头吧脑，待长期观察，略过。 问题十一：如何形成平台的管理文化？ 回答：同样虚头吧脑，略过。 这个以我与苏宁的沟通感受，它确实亟待提升自己的工作效率，要转型互联网必须摆脱大企业的毛病，要灵活扁平化，决策要快，快，快！这会成为苏宁转型阵痛。 问题十二：如何补全技术的短板？ 回答：技术不是门槛，认识理解最关键。 现场有同行提到苏宁IT平台与XX有差距后，苏宁李斌反驳到“不觉得哪里有差距”。以下是全文： “IT只是支撑，是一个基础能力，现在苏宁有研发人员4000人，明年启用苏宁易购新总部后，能容纳10000人以上的研发人员办公、生活、学习。同时我们已经在南京和北京建立了研发基地，下一步我们会在上海和杭州再建两大研发中心，今年年底我们美国硅谷研究院正式投入运行。苏宁有这么大的投入，只要按照投入，技术不是门槛，认识理解最为关键。” 最后，根据我的判断，苏宁开放平台有几处待探索。 一、限制商家数量问题。限制商家数量能为商家节约推广成本吗？ 以下是我对苏宁高层的问答。 Q：同款商品每个城市不能超过5家，计算以下全国城市数量、商品品类数量、供应商经营品类数量，再对比一下苏宁招商计划：2014年50000家，2015年100000家。数学上矛盾吗？ 苏宁高级副总裁任俊：原则上不会有那么多商户，10万只是我们的一个目标，我们也不需要这么多商户。我们只是告诉自己要约束数量。 Q：你觉得京东的推广费用高吗？ 任俊：你可以自己算一笔账。 Q：京东的SKU大概是几百万，倘若以10000商家计算，每个商家上限几十款商品，也能达到这个数，推广费用应该不会太低？ 任俊：我们不是为了商家数量，一定会坚持一个原则，同一个城市买同一个商品只能看到5个商品，一定是这样。 Q：为何要人为定一个“5家供应商”原则？ 任俊：这是我们对消费者习惯的构想，不代表永远只是这5家，有些会被淘汰，这也是市场竞争，只是我们帮消费者作一个初选。（笔者觉得这不是初选，而是总决赛了） 会后，据领导反馈，笔者的问题引起苏宁总部的不满，说那个长头发的问题问得太尖锐（实在抱歉，笔者的头发模仿的是戴玉强）。 就事论事，我的观点是： 1、招商数量上，苏宁想得并不是很清楚。比如，城市如何划分？一线、二线、还是三线？再比如招商难度很大，一个商户同时经营数十个品类，你如何计算？如果还按照同款商品每个城市不超过5家，会导致商家数量不足。 2、每个地区5家商户，会诞生“腐败”吗？竞标时，肯定会引起极大的竞争，苏宁如何去平衡？会重蹈覆辙出现花钱买名额的事情吗？ 3、以城市划分供应商不是互联网思维。这与传统的区域代理有何区别？互联网好不容易 |
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