2011年11月，康师傅控股与百事在华建立战略联盟，康师傅控股附属公司康师傅饮品控股将以5%的股权换取百事在中国装瓶厂的全部持股。也就是说，康师傅成为百事在华的特许经营装瓶商，负责生产、销售百事在中国的碳酸饮料及相关非碳酸产品。康师傅将与百事现有的在华装瓶厂合作生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品。百事公司和康师傅将把旗下各自的果汁饮料产品使用百事授权的纯果乐品牌进行联合品牌经营，百事将继续拥有品牌和负责这些产品的市场推广活动。此外，百事公司和康师傅将继续独立运营其各自的食品业务。 两大巨头的合作，在业内扔下了一枚重磅炸弹。两家都是行业巨头，这样的合作，只能是各取所需。 合作前百事市场情况 先分析一下合作前的百事状况，在与康师傅换股前，百事在中国重庆、北京、上海、武汉等地建有24家瓶装企业。但与老对手可口可乐选择与中粮、太古、嘉里这种大型国际企业合作不同，百事在华往往跟地方企业合作建立瓶装厂及分公司。百事中国瓶装厂的合作形式上，有合资，合作、特许灌装三种合作形式；有百事方控股．中方控股，百事没有股份三种情况；在管理模式上，有中方负责经营管理、百事派员管理、百事单方承包经营、中外双方各委派一名总经理等方式，这直接导致了百事中国与灌装厂之间和利益不一致。 这种合作形式是有根源的。可口可乐依托拥有强大国企背景的中粮在中国重要市场建立了瓶装工厂，逐渐稳住阵脚，而百事可乐为了赶超可口可乐，开始了疯狂选择与地方企业合作，希望靠地方企业的本地优势占据市场。但这些地方企业不够强大，渠道也不够强大。 百事可乐中国公司24家瓶装合资企业，这种分散格局可能导致销售和市场战略会脱节，是造成其内部混乱的主要原因。 更为致命的是，百事对很多瓶装厂都不控股，各方矛盾非常深，官司不断，经常让百事头痛。有一个很形象的比喻——可口可乐是中央集权运作，百事可乐则是诸侯分权制度。 东方艾格饮料行业分析师表示，在碳酸饮料产业链条中，毛利率较高的是上游的浓缩液生产与销售(高达50％一60％)以及下游的渠道环节(40％以上)，中游的装瓶业务毛利率 较低，仅为10％一15％。浓缩液提价将使百事获得高额的回报，但对瓶装厂来说，其利润主要来自装瓶厂的分红，近年来浓缩液的频频提价，加剧了装瓶厂的成本压力，压缩了其利润空间，最后导致的结果是中方股东全面亏损，百事中国则可依靠高价浓缩液的利润，部分弥补装瓶厂的权益亏损。百事可乐在中国的业务在金融危机之后亏损越发严重，在巨大的亏损压力之下，百事才不得不在2011年最终与康师傅控股进行换股交易。百事看重的无疑是康师傅强大的销售渠道。 百事利基 对百事而言，此次合作首先，剥离罐装“包袱”，把重点放在品牌管理上。康师傅虽然将获得百事在华的24家瓶装厂资产，但是，百事可乐的利润主要来自于浓缩液，而不是罐装分红，而且浓缩液才是产品的核心内容，是主宰市场和品牌的因素。对灌装企业而言，浓缩液的成本占到整体成本的1/3以上，再加上近年来浓缩液的频频提价，更是加剧了灌装企业的成本压力，压缩了其利润空间，公告显示，2009年，CBL（ChinaBottlers (Hong Kong)Limited）税前及税后亏损额分别为3850万美元与4550万美元。2010年底，这一亏损扩大至1.757亿美元与1.756亿美元，不少中国股东不得不选择退出。 其次，受益于康师傅强大的分销网络。百事公司董事长兼首席执行官卢英德表示：“我们相信此联盟倡议将把康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力结合起来，从而在短期内极大提升我们在华的饮料业务”。渠道下沉一直是跨国企业的短板，正因为如此，娃哈哈的非常可乐才在广大的农村市场闯出一片天地。 康师傅利基 康师傅虽然成为代工、分销企业，但也有所得。一方面，目前康师傅所涉及的饮料品种中有茶饮品、包装水、稀释果汁，唯独没有碳酸饮料，康师傅此举为开辟碳酸饮料市场埋下了伏笔；另一方面，康师傅饮品将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营，这种做法可以丰富康师傅的品牌群，利用百事可乐的品牌影响力，拓展自己的品牌知名度和国际渠道。这种合作是竞合，是你中有我我中有你的交融，从而谋求共赢，不再是你死我活。在本土企业和跨国公司的合作中，康师傅是少有的势均力敌。现在康师傅能在合作中与百事平分秋色，通过股权换购，相互渗透，与跨国企业合作互补，达到合作共赢的目的。 分析 百事看好的是康师傅的分销网络，康师傅要的是百事的品牌力，两家皆大欢喜。但就长远来看，康师傅还不能笑的太早。 中国特殊的市场环境决定了，渠道是极为重要的资源，渠道下沉已经成为食品饮料企业的战略必选。跨国企业所擅长的渠道类型单一并且不足，常常采用直接收购来达到这一目的，比如雀巢把太太乐、五羊、豪吉、云南山泉、福建银鹭，以及徐福记收归旗下时，渠道就是其收购的主要目的之一。 民族企业往往长于渠道渗透，短于品牌建设，品牌力与百事这种跨国企业难以相提并论。所以，康师傅要清楚的认识到渠道和品牌的差异性，渠道进入能快速推进，品牌建设却需要长期投入。渠道是拿到手里，就是自己的，品牌即使吃下肚，还要有个消化阶段。现在，对于康师傅来说渠道置换出去了，品牌力却没有别人强，百事的产品进入康师傅的渠道后，康师傅作为竞品同样也会受到冲击。 百事通过此次换股虽然仅获取康师傅饮品控股5％的间接权益，但是接触的却是康师傅饮料生产——销售产业链的全流程-而康师傅仅获取百事可乐利润率较低的瓶装业务的所有权益，并没有接触到最核心的浓缩液配方及技术环节。 康师傅用部分股权换购了百事可乐中国的瓶装业务的全部权益，目前碳酸饮料市场逐渐萎缩，康师傅接手24家瓶装厂后．不排除会压缩产能，甚至关停部分亏损严重、效益欠佳的瓶装厂的可能。 近几年百事可乐在华销量已远落后于老对手可口可乐。根据美国《饮料文摘》提供的数据，可口可乐现在控制着中国55％的碳酸饮料市场，百事可乐则占据32％的市场份额，与可口可乐的差距逐渐拉大。 在中国碳酸饮料市场逐渐萎缩的背景下，百事转型“全方位饮料公司”也不成功，该公司虽然有“纯果乐等非碳酸饮料品牌，但与可口可乐--美汁源”系列相比，销量并不理想。且百事的高额营销费用在业内也是出了名的。所以“康”姓百事未来如何还是个未知数，把内部混乱的百事管理好是康师傅进驻后的首要难题。 第三方报告 花旗研究报告引述康师傅控股董事会主席魏应州干会上估计，改善百事可乐中国业务盈利能力的业务重组或需时3至5年。 花旗同时指出，百事可乐中国仍在亏损．故短期内难有利润贡献，该部分业务未来5年能否扭亏为盈是康师傅能否从交易中受益的关键。 魏应州坦言，内地饮料行业2011年下半年及明年均较艰难，原因一是经济放缓令消费者对茶类饮品的需求降低，二是小型品牌积极劈价，三是消费者偏好分散消费。 从财报上看，百事可乐等企业的销售量是呈增长趋势，甚至两位数的增长，但饮料行业的价格战打得比较厉害，很多产品都是赔钱在卖。所以销售量增长销售额下降的例子不少。 目前很多国内二三线饮料品牌的年销售额高达30亿元人民币，众多小品牌及区域品牌虽然推广力度远远不及百事、可乐这种一线品牌，但销售额并不可小觑，不断蚕食一线品牌的生存空间，给一线品牌带来压力。 附：康百联盟换股前后股权变动情况 换股前 工作总结 Cindy" TITLE="2014-4-18 工作总结 Cindy" /> 换股后 工作总结 Cindy" TITLE="2014-4-18 工作总结 Cindy" /> 百事权证行使后股权变动 工作总结 Cindy" TITLE="2014-4-18 工作总结 Cindy" /> |
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