上午主要做青岛啤酒并购战略发展，以及管理层，股东情况分析。青岛啤酒并购发展战略具体如下：
青岛啤酒并购战略发展 |
① 第一阶段： 1994 至 1996 年末为并购的探索期 |
在这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损了2000多万元，并没有达到预期的效果，至 1996年末，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始了内部整合。 |
②1997 至 2000 年末为并购的发展期 |
这一时期的并购路线清晰，其特点是：以低成本扩张为手段，并购对象多为地方性小企业，并购行为较为集中，仅1999年一年就收购了22家啤酒厂，并购的目的是为扩充生产规模。截至1999年末青岛啤酒收购了10个省市的25家啤酒生产企业，其中半数集中于山东，初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集体架构。同时啤酒产量迅速膨胀，1999年末达到107万吨，一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团，但与此同时利润急速下滑。青岛啤酒从1997年 8月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38家啤酒生产企业。截至2001年中，全国已有45家企业归入青岛啤酒麾下。青岛啤酒的产销量从1996年的35万吨急剧扩张，至2001年上半年产量即达121万吨，市场占有率由2000年的8.07%上升到2001年上半年的10.7%。1999年则是青岛啤酒收获最丰的一年，把 10多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购下来之后，公司感觉到，如果满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大得慢，产品的附加值也太低。要做大企业，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。 |
③ 第三阶段： 2001 年至今为并购的成熟期 |
这一时期青岛由追求数量型扩张转向追求质量型扩张。一方面表现为，并购数量减少，并购对象由小企业转向大中企业，而且多位于沿海发达省市，且多数为国内知名的外资企业，如：2001年与2002年两年间青岛啤酒先后三次出巨资取得了（新加坡）私人独资公司“第一家（福建）啤酒有限公司”、漳州五星啤酒厂、厦门银城公司的控制权，从而加强了青岛啤酒对沿海一线的布局战略。另一方面表现为，青岛啤酒在减慢并购步伐的同时强化内部整合。近年来，因“水土不服”在中国啤酒市场纷纷搁浅的部分外资、合资洋啤酒便成为目标。2001年青岛啤酒增发A股共募集资金人民币 7.59亿元,于是在全国范围进行了一系列的并购重组,一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14家附属公司.当年影响较大的几次为:2001年5月,青岛啤酒开始收购河北廊坊啤酒厂,成立青岛啤酒(廊坊)公司,并注资1.5亿,使其生产能力由 3万吨扩大到10万吨。廊坊市位于河北、天津、北京的交界处，此公司的成立，成为青岛啤酒立足于京津市场，拓展华北市场的战略要地。8月，青岛啤酒在北京宣布以2250万美元的价格收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64%和北京三环亚太啤酒公司54%的股权,创青岛啤酒近年来收购行动耗资之最；这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5373亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿（上海）有限公司75%的股权。2001年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华北等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，严重影响了公司的整体业绩。这是青岛啤酒10年来的并购速度，从图中我们可以看出，在青岛啤酒并购的第二阶段，其并购的速度最快，并购的数量也最多。在壮大企业规模这一点上做出了不小的贡献，但在并购中所产生的问题也是不容忽视的。 |
下午讲中国旺旺，其财务报表可以说是一份很好的发展报告，但管理层作风比较彪悍。确实，分析公司的时候不应该带有色眼镜，商业本来就没有一个固定的模式，董明珠强悍的作风也塑造了现在的格力。不过，我认为，管理层的人品应该另当别论，这是，则应该再多找一些事实数据来支撑提出观点。 |
