医药经理人杂志 记者 李静芝 魏海军：向产品要效益才是永恒" />图：东北制药董事长魏海军能用来解释的还是天道酬勤。 当东药完成组织架构调整时，对它曾经的辉煌与低谷有决定意义的VC价格也在5年后触底反弹，逐步开始回暖。 “东药是运气好，这些年经历过几次市场动荡，但是总能走出来，原因一方面是这个企业有品牌、产品和人才的底蕴，另外，抛开体制，舵手的作用是第一位的。”东药负责制剂销售的总监杨立东，1993年进厂后一直从事市场销售工作，目睹了这家老国企20年的浮沉变迁。 舵手的作用就是掌控全局。魏海军去年6月4日在东药原料药生产事业部成立大会上，对东药未来业务板块结构的优化，给出了具体的思路：“做精原料，做大制剂，突出主业，放活辅业。”而产品结构提升被概括为“四个一批”，即筛选现有产品，做大一批；连接原料药优势，延伸一批；加强研发投入，申报一批和通过并购，扩张一批。 目标、路径业已清晰，接下来的考验是在新的架构体系下，东药如何实现强势发力。东药管理层很清楚，管理是基础，产品才是上层建筑，向管理要效益是过程，向产品要效益才是永恒。 从硬件到战略 调整，主业原料药最先开始，变动最大。 重中之重的是原料药厂区的搬迁，也是魏海军履新东药后，下大力气抓的一项工作。在东药的规划里，要在2014年全部完成原料药搬迁的一期项目，这意味着要让48个原料药品种中，14个具备开工运行的条件，同时完成6个主要产品的新版GMP认证。 “我是原料药搬迁的总指挥，现在的很大精力就是放在这件事情上。”东药总裁汲涌觉得，这项工作尽管纷繁复杂，压力大，累精神，但是必须悉心考虑到每一个细节。 “这不像是做产品销售，丢了一片市场，可能这部分损失能从别的市场弥补回来，新厂区你建好了，它就固定了，稍微一点细节出现纰漏，影响面会很大，不光会影响现在，还关系到未来。” 不过，说到原料药厂区的未来，能感觉到东药的管理层对之寄予的厚望：“我们那个园区，总投资55亿元，当时的定位就是要与国际水平接轨，建成后，可能在中国化学原料药生产领域是最先进的。” 新厂区为东药原料药的未来奠定了硬件基础，而去年开展的两级管理架构调整，则是制度保证。 在新架构中，东药将原料药板块划分为三个作战单元：原料药生产部门、原料药国内销售部门和原料药国际销售部门。三个作战单元的一把手通过竞聘上岗，最终分别由王远航、包宇、王正和领衔。 东药希望三个作战单元能实现联动，以对抗原料药市场的纷繁变幻：原料药国内外销售部门根据市场需求，调整销售方案，在形成统一意见后，报给生产部门进行生产。 包宇认为，架构调整后最大的亮点是市场导向明确，市场上需要什么就生产什么，彻底摒弃了之前那种“以产定销”的计划经济模式。 同时，通过制定商业计划书，每一个岗位的责权利边界清晰，每月乃至年终的绩效考核也有据可依，能够最大限度地激发员工的积极性。比如，对于销售部门，考核的着力点是销售及盈利水平，而对生产部门，考核的着力点则放在提高生产效率，降低成本上。“今年，集团对各个作战单元的考核激励机制基本不干涉，只要合理就行，按照商业计划书中的指标，完成好了，收入成倍增长，完成不了，就‘摘帽’让贤”，王远航说。 当然，制度安排完备，只是基础，业绩才是核心。虽然魏海军将做“精”原料药作为发力起点，但怎么做？东药正在摸索，初见成效。 成本做“精”排在第一位。2013年迄今，东药先后投资逾4000万元，用于提高生产线效率，降低成本。 以VC为例。“我们2013年比2012年成本降低10%，2014年又比2013年降低了10%，连续两年10%的成本降低，这不是小数，落实下来，每年将有七八千万元的成本缩减。”具体到市场上，可以表现的数字是，之前东药的VC成本比竞争对手要高几块钱，现在反过来，已经可以做到比对手低几块钱。 市场做“精”则逐步展开。东药的路径是以多规格，用领先技术，走向高端市场。 这里涉及到原料药销售区别于制剂销售的一个不同的特点。原料药的客户主要是制药企业，或者其他专业客户。他们均对产品有深入的了解与认知，几乎与销售者处在同等信息水平上，有足够的知识和能力判断原料药的质量优劣。所以在原料药销售中，最核心的是如何最大程度满足客户需求。比方说提供多样化的规格。“规格不同，价格不同，附加值也不同，销售额和利润自然能够上去。”王正和说。 另外，东药原料药销售的60%主要集中在海外市场，而在原料药领域，欧美日高端市场与普通市场间的价差明显。目前，东药已经有几个产品通过欧盟、美国及日本的认证。 魏海军：向产品要效益才是永恒" /> 变革不搞急转弯 与原料药产品做“精”不同，对于制剂，东药的未来规划是做“大”。 在这一总体规划的指引下，目前东药的制剂业务已出现放量趋势。说到这些，魏海军很是欣喜：“2013年，我们的制剂销售额和盈利水平均超过原料药，制剂和原料药的销售占比已经接近2:1。”不仅如此，单个产品的市场表现亦增长迅猛，“我们的一个新产品，2013年一共卖出上百万支，而今年第一个月的销售量已经赶上去年一年，全年的指标上调到比去年翻三番”。 事实上，制剂产品的附加值显然高于原料药，这在东药的管理层看来是制药业的常识，但问题在于东药的传统优势一直在原料药，大船调头需要过程，现在这个过程已经明显加速。 随着销售指标落实到人、责任到人、考核到人，极大地激发了销售人员开展业务的动力。 目前，东药制剂销售总部下设四个大区，分别是辽宁区、北大区、南大区和东大区，大区下还有各个省区。整个作战单元设总经理一名，总经理下设四个分管不同业务的总监。销售总监管理按照不同产品性质划分的四条产品销售线。另外，由于东药的制剂销售除辽宁省是自建队伍外，其他省份多采取招商代理制，因此，每条产品销售线的产品经理要统管各大区下相应业务的市场拓展。 其实，销售单元框架结构变动并不大，东药真正希望实现的是市场推广与销售向专业化与终端化大步迈进，同时对经销商队伍进行精细化管理。 汲涌认为专业化和终端化密不可分，“做不到专业化不可能实现终端化。就目前国内的医药市场环境，代理和自营两种模式本质上不分优劣高下，但你能不能把自己的产品从出厂开始，到最后终端销售的流程和数据把握住，关键是把握住终端的专业价值”。 现在，东药已经基本做到对于学术推广的产品，自己的产品经理能够走进医院的科室，对医生进行学术理念的传递。“比如我要做卡孕栓的临床推广，我们和经销商的分工是，我来做专业知识传递，经销商来解决其他的事情。通俗地说就是营销我来做，渠道和资源，经销商去完成”。 但这并不意味着不对经销商进行管控，不但如此，还要比以往更加精细化。东药的思路是，将现有经销商未覆盖的市场层级及领域，经营权收回，按照新规则，保持专业化和终端化推广的基础上，将产品分布到更多的经销商中去。“与老的经销商的规则完全不同，东药的话语权将更强，签多长时间，经销商的服务范围等，都由东药来定，清晰明确。” 不过，在汲涌看来，营销改革，对于自建销售队伍的企业来说是人员的变动，而对于东药这种以经销商为主的模式，最大的难点是企业与经销商的市场范围切割。“有的产品，经销商经营了十多年，靠这个产品，人家挣了不少钱，这时候你做调整，要把产品收回来，经销商会急，要跟你拼命的。”因此，东药的营销要尽可能的减少波动，不搞“急转弯”。 魏海军：向产品要效益才是永恒" /> 建立梯队，重点培养 接下来就是产品的深入挖掘与细化管理。当然，产品还是那些产品，考验在于如何真正让它们持续释放应有的价值和魅力。 东药对现有的产品结构进行了梳理，并明确了两大产品梯队— 第一梯队的产品主要是那些在市场上已经比较成熟，且具备价格空间，学术推广比较成系统的制剂产品，包括：整肠生、东维力（左卡尼汀口服液）、卡孕栓、其仙（阿奇霉素）、磷霉素等。这些单产品的市场规模都已经过亿元，去年销售额都在两亿元左右。其中，其仙2013年销售额超过两亿元，磷霉素有3亿元，东维力近亿元。 第二梯队的产品则涵盖了东药未来想要进入的疾病领域，比如糖尿病领域的泰洛平（盐酸吡格列酮胶囊）、心脑血管领域的多力康（长春西汀片）和另外一个用于胃病治疗的独家产品珍稀渭（复方丙谷胺西咪替丁片）等。 杨立东认为，第一梯队的产品，通过市场渠道与销售终端的深入挖掘，接下来3~5年持续放量没有问题。它们将担纲东药制剂的主力部队。以整肠生为例，该药为地衣芽孢杆菌活菌，OTC与处方药双跨品种，用来调节肠道菌群失调。在上世纪90年代上市之初，东药的市场推广主要通过广告带动OTC市场销售的形式开展，主打卖点是由肠炎和拉肚子引发的腹泻。 随着市场的逐步打开和更多临床使用数据的收集，东药意识到，整肠生的市场潜力远不止于此，有条件采取高端的学术推广。整肠生全国产品经理沈壮向《E药经理人》记者解释了其中的决策过程。“首先腹泻的市场竞争激烈，强势品牌已经占到市场份额的65%左右，剩下的35%还有中药参与竞争。另外，整肠生是微生态制剂，虽然市场上有同类产品，但是菌种不一样，而且整肠生不需要冷冻储藏也能保持活菌状态，所以基于外部环境的考虑，和整肠生本身的产品特点，我们觉得它有成为大品种的潜质”。 基于以上考量，东药对整肠生的市场进行了重新梳理，OTC市场与处方药市场同步拓展。目前，整肠生有两种剂型八个规格，在高端医院、渠道分销和OTC市场三线并进。 市场进行细分后，东药将整肠生之后的发力点主要集中在高端医院的学术推广中，原因在于通过市场调研发现，整肠生的二次购买主要发生在药店，也就是说，由医院销售带动药店销售的路径是可行的。 整肠生不同市场占比的变化，印证了东药这一调整的正确性。“通过这几年的运作，OTC领域与渠道分销和医院市场的占比，由之前的三七开，逐渐过渡到了现在的六四开”，沈壮说。 目前，在医院市场中，整肠生的销量最好的科室集中在儿科和消化科。接下来，东药希望通过学术推广的形式，将整肠生覆盖更多的科室，因为“整肠生可以说是全科室用药，只要是肠胃菌群失调引起的各种病症，它都可以治”。 对于未来整肠生能够达到多大的规模，沈壮有一个预期，“2014年，我们争取超过3亿元，未来五六年，朝着8亿~10亿元的规模进发”。 创新、引进、拓展 去年对现有产品结构进行梳理后，东药对新产品的研发与引入也已形成明确的路径。 其一是原料药与制剂的同步研发。这既包括根据现有原料药优势，将产品链条延伸至制剂领域，也涵盖新制剂产品的研发与原料药研发的同步协同。东药有48种原料药，现阶段开工生产的只有20多种，这些都是东药向制剂延伸的基础。 “我们新产品的研发，主要考量三个方面，一是此领域是否与中国疾病谱中的十大用药领域吻合，其次是能否与东药的原料药优势进行融合，三是进入该领域后，凭借东药的资源，是否可以具备垄断优势。”对于最终的成果，东药副总裁、研究院院长周凯希望做到“人无我有，人有我精，人精我提升”三个层面。 在去年的架构调整中，东药重整之前各个作战单元的研究部门，统管在东药研究院下，建立起了三级研发创新体系。一级创新体系在研究院，目前东药研究院下设5个所，分别是化学合成研究所、药物合成研究所、药物制剂研究所、药物分析研究所和工艺转化所。这一层级的研究创新体系主要进行创新药和仿制药的研发，尤其是3类新药。二级研发创新体系在各个作战单元，三级研发创新体系在各个单元内部的实验室。这两个层级研究创新体系主要针对本单元现有产品技术水平的进一步提升，和工艺路线的小修补。目的是针对生产现状，提升技术水平，提高产品质量，降低生产成本。 据周凯预估，接下来的5年，东药在研发上将呈现出大丰收的状态，“今年会申报11个药品上市申请，2015年申报5个，2016年申报5个，2017年申报15个，2018年申报5个。这个数应该是比较实的数，基本都是按照我们现在研发进程预估出来的”。 除此之外，东药在生物医药的研发方面也渐有斩获。2010年，东药成立东北制药辽宁生物医药有限公司，这成为其发展生物医药产业的重要平台。该公司的主要业务为研发、生产和销售临床诊断和基因检测试剂。2013年底，乙型肝炎病毒检测试剂盒和艾滋病病毒检测试剂盒相继获得生产批文,并实现首批产品的投产。HIV核酸检测试剂盒是国内第一个能覆盖9个 HIV-1基因亚型的试剂盒，而且具有漏检率低的特点。 在自主研发的同时，东药还通过合作研发与并购的途径来扩充其产品线。 一个重磅的消息是，东药已经同美国一家医药研发公司达成了产品合作研发的初步意向，“下个月可能就会落实，现在就等董事会通过了。”魏海军说。 这次合作之所以重磅的原因在于，合作研发的产品是一种全新的抗感染药，不同于目前所有已上市的同类产品。“这是全球都没有的全新结构。”具体是什么，周凯卖了一个关子，“不是大环内酯类，不是喹诺酮类，也不是林可酰胺类”。 并购也渐续展开。3月4日，东药以3200万元并购了辽宁天龙药业有限公司，获得49个产品批文，其中抗生素品种文号19个、冻干产品文号30个。 在原料药和制剂产品之外，东药的另外一项主业是医药商业板块，主事物流配送和终端药房。2013年，东药商业板块的销售额是36亿元。在东药的规划中，商业板块要在现有业务的基础上，开展新业务的拓展，延伸商业链条，“这些业务前期主要在辽宁本地开展，然后逐步扩大范围。” 东药其他更具潜力的业务中，最值得分享的是其医药工程板块的可喜业绩。“对于这个板块，我有个十六字方针，‘面向市场，主动出击，四海为家，找米下锅’。去年这个作战单元的总体产值是2000多万元，而今年到2月份，他们在手的合同额已经是3000多万元。”魏海军说。 为了奖励这个作战单元的突出表现，魏海军说，东药在沈阳市黄金地段有近4000平方米的办公楼，2016年现有租户合同到期。“我对他们的管理层说，你要能给东药贡献3000万的利润，我就把这栋楼给你们办公用”。 |
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