成功者的秘诀：只有星期七，没有星期天

升任工程师对我来说，是一个全新的起点。如果说之前的工作，使我慢慢认识了自己所做的专业和工作，学习了一些粗浅的知识，打了一些基础的话，做工程师，则是我系统学习专业知识和品管知识的开始。

工作中，经理对我的要求依然很苛刻，甚至比我做员工时有过之而无不及。我还记得，那时候，每次部门开会，第一个挨K的，必是我。每次，批评完我之后，才会转向其他话题。所以，每次开会，我都站在靠门口的地方，以便会议结束后第一个开溜。如果当时脚下真有老鼠洞的话，我肯定会钻进去。但说实话，难受归难受，经理的批评却都在理，往往都是一针见血指出我在工作上的不足。于是，我便在这种极度难堪与不停与之较力中，慢慢进步着。

经理对我的苛刻要求，不仅止于此，还延伸到工作中非常琐碎的地方。我至今还记得，有次，经理要求我做一份年中总结。我自恃对图表的理解能力还不错，着实也花了一番工夫，将报告做得图文并茂。在向经理提交前，我检查了N多遍，确认没有什么瑕疵了，才有点得意地去找他。不料，他随手翻到一页，发现我一个小数点标错了，立刻勃然大怒，将报告往桌子上一甩。结果，凝聚了我一周心血的报告，变成了翩翩蝴蝶，飞得满办公室都是。

多年后，我们在江苏他的公司相聚。聊起往事，经理说：“当年我对你那么苛刻，你是什么感觉？”我答：“我想将你一脚从楼上踹下去。”当然，这多少带有玩笑的成分。但说实话，当时我对他是感恩与痛恨交织。对他感恩，是因为他将我从员工中发掘了出来，一直用心地栽培我。恨他，是他的要求有时候真的太过苛刻，苛刻到不近情理的程度。但如今回顾，恰是他的严格乃至苛刻，才将我这样一块朽木雕了出来。如果没有他这样的严格训练，是否有后来的我，还真的难说。

其实他不仅仅是对下属要求如此严格，对自己也一样。例如，他自己做的报告，字体、格式、排版、图表设置，要求非常严格，几十页的报告翻下来，每页的排版都非常讲究，不会有一个字，或者一串符号显得突兀，前页的图表和尾页的图表，你抽出来对，左右排版，绝对在一条线上。我常见其他部门发出的文件，装订时打孔器会打掉某个字，但品质部门的就不会。不管什么文件，都有严格的页眉页脚的具体数据要求，以及装订线设计。甚至，半年前发出一份文件，半年后又发出一份文件，装订时，似乎是刚刚打出的同一份一样。他对细节的要求非常细致严格。品质部门深受他的影响，整体工作水平在公司里显得很突出。

这种风格也深深影响了我。到后来，我走上管理岗位，独立开展工作后，我对细节的要求也很严格。例如做幻灯片，不管多少页，我要求每页的字体大小、位置一定要一致，图片的设置，要严格卡在限定位置内。放映时，无论翻到那页，都要像是在看一页的感觉一样。字体和图表要求以灰黑为主，图片填充不得使用整块的同一颜色，尽量留空，或用淡灰色点阵填充，如无必要，不使用彩色图片和文字。这主要是为风格统一和节省成本考虑，若幻灯片需要打印出来，不会浪费墨水。

当时，品质部门还有一种非常浓厚的学习氛围。这也跟经理的影响有关。那个年代，ISO9000体系认证在中国刚刚兴起，我们公司便是比较早拿到体系认证的企业之一。公司内的体系主要主持和推动者，便是我们经理。因此，他对我们（我，还有其他工程师）都有较高的要求。他说，他要努力考下来国家注册审核员，希望我们也能考下来。大家一起来学习，互相竞争。

因此，在正常忙碌的工作之外，每晚，品质部还有另外一条靓丽的风景线：经理办公室以及我们几个工程师的办公室，都会亮着灯，大家一起埋头学习，并不时进行一番激烈的争论和讨论。经理的毅力尤其惊人，在我的记忆里，除了放假、出差和生病，其余时候，每晚8点，他必定夹着学习资料准时出现，10点，他会准时离开。他常对我们说：“学习成长这些事，只有星期七，没有星期天。”结果，那年我们一起参加国家注册审核员考试，只有经理一个人通过，我们统统都挂掉了。这是件非常了不起的事情，那时候，全深圳考试通过的，也才几个而已。这也可从侧面看出经理学习用功的程度。

对我来说，那时候，“只有星期七，没有星期天”的不仅仅是学习，还有工作。

我在升任工程师不久后，因QC[质量控制,即QUALITY CONTROL，简称QA。]课长离职，我就被调过去，专职代理QC课长。带了不久，就升任QC课长。那时候，全公司最难做的部位，便是QC课。在我代理前，6个月不到的时间，已经换了三任QC课长了。因为公司产品结构正在转型和调整，合格率不是很高，所以大量的产品积压在最终测试和检验部位。我上任的时候，去QC车间里间一看，吓了一跳，待检产品已经堆满了整个车间，连插足的地方都几乎没有了。难怪三任课长都顶不住压力，跑掉了。

这是一块真正的硬骨头，不好啃。但也正是因为难，反倒激起了我的斗志。

接管QC车间后，最初几天我整天泡在车间里，与员工一起工作，观察操作过程，思考突破路径。我发现，部门招了很多新员工，大概是因为产品积压太多，还没来得及训练就已经上岗了，所以效率低下，错误频出。新员工检验过的产品，还要老员工再检验一遍，不仅没有加快进度，反而从某种意义上减缓了出货量。

于是，我果断撤下所有新员工，亲自担任培训员。我将之前在做废品分析时积累的缺陷样品全部贴在墙上，逐一标明缺陷名称及检验标准。而后，将她们编成第一组，将产品中最简单的那些挑出来给她们检验。这么一来，她们检出的产品合格率很高，可以直接出货了。这首先解决了新员工窝工的问题。

紧接着，我仔细翻阅了老员工检验记录统计，将老员工中合格率高的一组抽出来，组成一个攻坚组，给她们提高奖金额度，让她们专检难检的产品。剩下的组成另外一组，专检难度中等的产品。这么一来，在不到一周的时间里，出货效率就翻了一番。

我觉得这与我的期望目标还是差很远，于是就改进了方案，鼓励低级别组的检验员向高级别组挑战，如果哪位员工觉得自己能掌握高级别组产品的检验标准，可提出申请，经我们评估合格后，将其调入高级别组，同时调高奖金。另外，我还去做了经理的说服工作，同意每周给检验组的人4H[小时，英文hr的简写]的培训时间。我通过分析每周每组漏检的缺陷及数据，有针对性地分别制定出三个组的培训重点和方案。因为出货紧张，加上三组水平不同，针对性不同，培训工作很难同时展开。我只好分三批，调在晚上和周日进行培训。

如此一来，我就没有了周日的休息时间。一周七天，差不多都是在车间度过的。

但是付出就有回报，在不到6个月的时间里，整个QC组的出货效率提升了4倍，车间里那些堆积如山的产品被扫荡一空，全部出光了。后来，QC组更变成了全公司最训练有素、效率最高的一个部门，这也为后来我升任品质部经理，打下了基础。

多年以后，行业专家变成了我的上司。有一次，我请教他是如何在那么忙碌的工作中，写了几百篇论文、出了十几本著作的。他答：“8小时之外。”他告诉我，每个人拥有的时间，是一样的，大家都在8小时之内做工作。但最大的不同，其实是对工作之外时间的利用。有人会善用它，有人则虚度之。大多能取得成绩的人，都是懂得在8小时之外用功的人。我觉得他的说法，其实与我的第一位经理所说的“只有星期七，没有星期天”，有异曲同工之妙。我自己后来也总结过一些心得，其中有“在别人看不见的地方用功，在别人没使劲的地方用心”。三种讲法虽有不同，但言辞背后的意思，其实都是一样的。

✤作者介绍：古尔浪洼，工作二十年，足迹遍及珠三角、长三角。做过从工人到副总裁的几乎所有职务。业余时间喜欢码码字，公众号：xllx01。