《谁说大象不能跳舞》：郭士纳扭转IBM的故事

2017-7-31 09:02| 发布者: 采编员| 查看: 469| 评论: 0|原作者: 曾星智|来自: 新浪博客

摘要: 《谁说大象不能跳舞》：郭士纳扭转IBM的故事笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　随着全球主机市场的变革，在90年代初，IBM的业务大幅亏损，失去了自己行业领头者的地位，而且面临严峻的 ...

《谁说大象不能跳舞》：郭士纳扭转IBM的故事笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　随着全球主机市场的变革，在90年代初，IBM的业务大幅亏损，失去了自己行业领头者的地位，而且面临严峻的生存威胁。从事单一业务的庞大企业，就是一只身躯巨大的大象，它如果应变市场环境的变化？郭士纳（Louis Gerstner）在为难之际加盟IBM，担任CEO和董事长，开始实行艰难的变革。郭士纳最大的改革措施，就是“服务”导向，以及“整合”战略，尤其是后者。　　“服务”导向，改变了IBM一家独大时向内的企业运转模式，转向市场和顾客，从提供产品变为提供服务。“整合”战略，则是将IMB各个地域、各块业务进行整合，以形成整体的、全球性的信息技术服务解决方案。记得2002年，我在广州最繁华的天河体育中心南门外，看到过IBM的一个巨大的广告牌，上面只有几个字：“IBM，整合”。我看到那个广告牌的时间，正好是本书作者郭士纳先生本书的出版时间，也是IBM整合战略如火如荼的时候。　　认真思考一下，可以发现“整合”的战略，适合那些单一业务、提供整体服务的大型公司。事实上，“整合”，或者“分权”的企业战略，本身无所谓优劣，而且它们更不是企业唯一的战略方式。每个企业发展的战略，都必须完全结合自己的实际状况，进行重新的摸索。这些世界顶级企业管理人的著作，给我们的，应该是他们思考的方法，而不是这些管理策略。作为投资的角度来说，选择企业时就要结合企业目前的发展战略，是否能够带给它更好的发展？因此，我们可以更多的关注企业战略的变革，尤其是这样的变革是否能够带给企业经营和业绩的大幅改变，如果是的话，它同时也将会大幅提升盈利能力，股票价格也就会在同样的时间里比其它企业表现得更好。 1、“热烈拥抱”计划：从外到内、客户导向　　“我宣布了‘热烈拥抱’计划。50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下（大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次的‘热烈拥抱’式拜访活动中，我要求他们能够递交一份1-2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于减少客户的这种成见，即在别人看来我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，拜访活动也没有理由仅仅停留于公司5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司外界信任度的大检阅。　　“‘热烈拥抱’计划也是IBM公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内建设自己的公司并使公司所有的事情都以客户为导向，对于我而言这的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且当人们意识到，我的确是认真阅读了每一份报告时，他们的行动和反应速度也相应快多了。”（P35-36） 2、新IBM：产业的整合服务提供者　　“……客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一个新运算模式的供应商。　　“他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期为止，电脑产业中的数万家公司——其中有很多都只生存了数月或数年，都从市场上消失了。但是，这一动力机制也给电脑产业带来了冲击：电脑产品的价格更低，选择性也更大。　　“……尽管电脑产业中所发生的这些重大重组活动的结果是良好的，但也带来一个非常不理想的结果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔；现在，新的产业结构中，客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来。　　“……作为20世纪90年代早期的信息产业界的一个大客户，我最清楚公司整合正在成为一个巨大的问题。在美国运通公司，我们钱包大小的塑料信用卡就是在全世界流动的移动数据，这一事实带来了巨大的技术挑战。我所需要的就是一个信息技术平台和一个合作伙伴，以便让我能够以自己喜爱的方式经营业务。因此，当我1993年加盟IBM的时候，我相信，为一些公司整合所有的产品部件（部分产品）并将解决方案交给客户，一定具有极其重要的作用。　　“为什么呢？因为到头来，每个产业都有一个整合者。……在零部件到达顾客手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件（部分产品）转换成价值的责任。我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么，它就应该是成为那个生产线最后的角色。　　“……不幸的是，1993年，IBM还是鉴于对行业内其他公司的错误认识，走上了一条错误的道路。公司正在走向分裂——也可以说正走向毁灭。　　“现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人，是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商——如大海中一条小鱼一样微不足道，无疑是一种罪过。　　“……那个时候，我不知道该如何具体发挥这个整合过的公司的潜力。但我知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么我们就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。”（P43-45） 3、打破地域分权，推动客户导向的服务　　“……公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注顾客的意见。大部分海外分公司都致力于保护它们自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。　　“……我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为‘贸易区’。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻求增加自己的资源和利润。　　“……我向IBM地域分割各自为政宣战了，我决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而且花旗银行在此后的10年中也成为了大多数金融机构的楷模。　　“有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时所有非美国销售机构的总负责人内德.劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。”（P64-65） 4、由外至内看待公司的激励机制　　“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，而且，我所需要的是一个能够有力地推动IBM从公司外部由外至内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及顾客不同的需求，而不是我们的管理班子的愿望和智慧。”（P73） 5、整合的关键：出售服务，而不是产品　　“我们俩第一次私下会晤的时候，他就没有浪费太多的时间用于寒暄，而是告诉我说，他认为公司的服务业务不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码。因为，在他看来，公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。　　“……然而，丹尼同时也指出，要IBM公司文化内部实施这样的一个体系并不是一件容易的事情。为了获得真正的成功，我们就必须敢于对某些事物动真格的——从根本上改变它们。例如，如果需要，或者这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他主要业内公司（IBM的竞争对手）的产品。当然，我们最好是也能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。　　“而且，丹尼还认为，服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来，因为，如果服务单位出售任何非IBM的产品，我们的销售人员将绝对不会允许一个这样的IBM的服务人员成为他们中的一员。　　“最后，丹尼指出，服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。一份大宗服务合同或许要持续6-12年。比方说，一份需要用7年时间来完成的外包合同或许在第一年中会亏本。所以这一切都是与IBM的传统产品销售概念相左的，也是给IBM的销售工资待遇体系以及财力管理体系制造麻烦。”（P100）　　“顾客之所以会在服务领域投入这么大的资金，其原因存在于好几个方面。首先，技能型的IT职业人员是如此地供不应求，以至于有数百万的IT工作职位都虚席以待。客户就是得不到他们所需要增添的工作人员。但是，主要原因还是我和丹尼在第一次会面时所讨论的：客户迫切需要有人能够给他们提供整合服务。这首先只是技术整合，但在网络化计算模式时代中，整合也就会呈现出全新的层面，即以核心业务程序为主的技术整合，逐渐转变为程序之间的整合——例如报价、执行或者后勤等。”（P102） 6、新形势下，整合的特殊意义　　“大，很重要。因此规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。　　“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。　　“这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。我们前面所讨论过的所有问题——焦点、执行以及领导能力，都是适用于任何规模的公司的。　　“然而，我还是要在这里强调说明一点，因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大，这就是大公司的‘整合与分立’问题。　　“与‘小就是好，大就是不好’相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分立就是好，整合就是不好。　　“……然而，我认为，该观念在20世纪80年代和90年代，已经在许多公司中走向了极端，而且在很多的情况下，它给多数公司所带来的错误就是缺乏生产力和高度破坏性。许多经理人也开始表达出这样的想法，即如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题，他们就会失去自己的决断地位。结果就是，每一个分立出去的业务部门都会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队以及规划组织等。事实上，决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。　　“然而问题还不仅仅出现在速度和成本上。在许多大公司中，分立出去的单位都变成了与总公司截然不同的另外一个世界，或者是被购并成为一个更大的马赛克式的大拼图中的一个部分。现在，这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。这种整合趋势遍布所有的公司领域：金融服务公司正努力通过将过去分散的产品部门整合起来而为客户提供综合服务，产业公司则正试图把对客户的价值重新定义为某种与传统产品大为不同的东西——通常是一种二次服务，媒体公司则努力为市场提供综合了各个机构优势的一揽子广告机会，电信公司也努力通过声音、数据以及娱乐等综合服务吸引和留住客户。”（P195-196） -------------------------------------------------------- 《谁说大象不能跳舞》：郭士纳扭转IBM的故事 Who Says Elephants Can't Dance? :How I Turned Around IBM [美]路易斯.郭士纳Louis Gerstner 2002年初版于美国中信出版社 2006年7月第3版

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