《管理的使命》：企业的使命是满足社会的需求

2017-8-2 10:30| 发布者: 采编员| 查看: 507| 评论: 0|原作者: 曾星智|来自: 新浪博客

摘要: 《管理的使命》：企业的使命是满足社会的需求笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　在德鲁克看来，企业本身的发展并不是目的，而只是手段，企业的目的是在企业之外。这个在企业之外的企业 ...

《管理的使命》：企业的使命是满足社会的需求笔记/曾星智，一个跨学科思想的专业投资者，公众号：ztouzi 　　在德鲁克看来，企业本身的发展并不是目的，而只是手段，企业的目的是在企业之外。这个在企业之外的企业目的是什么呢？那就是担当社会的一种功能，满足社会的一种需求。所以，从这个角度来看，Drucker认为企业的宗旨，就是创造顾客。在这样的企业思路下，作为管理者则不能把管理受限在企业本身，而需要更多地从企业外来思考企业，也即是，把企业放入社会功能中、放进顾客创造中去思考。　　传统的对管理的认识，多是以为如何经营企业、如何使企业取得利润获得发展，这是停留在企业本身来思考。我们所看到的众多的管理学著作，都是在这个范围内的各种问题进行论述，其结果往往把管理搞得非常复杂混乱，而不是更加清晰了，更重视的是迷失了方向。Drucker超出企业管理本身，把企业放回到它原本属于的社会中去，指出企业的存在是为了满足社会的一些功能。从而从企业外部，从更大的范围来看待企业的管理了，此时，企业如何管理才清晰起来。　　当我们在股票、期货市场投资的时候，如果投资管理就是局限于由每天变化的价格组成的市场，那将是非常的局限，就好像是传统的对企业管理的认识。我们只有把这个股票市场、期货市场，放进到它所在的整个金融资本市场中，放进到整个商业经济环境中，才能获得更清晰的认识。也只有这样，我们才能真正把握住股票市场和期货市场的运行轨迹，以及它们在日常表面波动下，真正的结构性变化趋向。 1、管理的三项任务（以及企业本身不是目的而是手段）　　“工商企业，以及公共服务机构，都是社会的器官。它们并不是为了自身目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。它们本身并不是目的，而是手段。围绕它们提出的正确问题不应该是：‘它们是什么？’而应该是：‘它们应该做些什么以及它们的任务是什么？’ 　　“相应地，管理又是组织机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。如果脱离了它所服务的组织机构，管理就不再是管理了。　　“人们所理解，并恰当地加以谴责的‘官僚主义’，就是那种误把自身当做‘目的’，而把机构当做‘手段’的管理。这是管理当局，特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种‘退化病’。预防、制止并在可能的情况下消除这种弊病，应该是任何一位有效管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。”（P39-40）　　“处于第二位的问题，应该是：‘管理是什么？’首先，我们必须通过管理任务来界定什么是管理。　　“为了使组织机构能够正常运转并做出贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极不相同的任务：　　“（1）组织机构的特定目的和使命（不论本机构是工商企业，还是医院或大学）。　　“（2）使工作富有生产力并使员工有所成就。　　“（3）管理组织机构的社会影响和社会责任。”（P40）　　“在这三项任务中，每一项都有其固有的重要性。对经营进行管理，有其重要性，这是因为企业本身就是一个经济机构；但是，使工作富有生产力并使员工有所成就，也有其重要性，这是因为社会不是一个经济机构，而期望通过管理来实现基本信念和价值观；对企业的社会影响进行管理，也有其重要性，这是因为没有一个器官可以脱离开它所服务的躯体而继续存在，而企业就是社会和社区的一个器官。　　“同样的，在这些领域中，也不存在脱离开整个企业（或大学、医院、政府机构）的行动或结果，既不存在职能结果，也不存在职能决策。存在的只是整个企业范围的经营投资和风险、经营利润或亏损、经营行动或不行动、经营决策和经营情报。造成环境污染的，不只是某一家工厂，而是纽约爱迪生综合公司、联合碳化物公司、造纸工业或城市下水道系统。　　“可是，工作和努力总是具体的。因此，在两种现实之间存在着紧张状态：经济绩效现实和工作现实。因此，消费这种紧张状态，或至少使其富有生产力，就成为永恒的管理任务。”（P43）　　“一个组织机构是为了某种特殊目的和使命，为了某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济绩效。　　“在考虑这项首要任务——特殊的绩效任务上，工商企业与非工商企业机构是不同的。比较而言，在考虑其他各项任务上，它们却是相似的。但是，只有工商企业才把经济绩效作为其特殊使命。工商企业的定义就是为了经济绩效而存在。　　“……经济绩效虽然并不是社会中所要完成的惟一任务，但它却是一项首要任务。这是因为所有其他的社会任务——教育、卫生保健、国防和知识的进步，都取决于经济资源的剩余情况，即利润和其他结余，而这些是只有成功的经济绩效才能提供的。我们越是需要其他方面的各种满足，越是高度地评价它们，我们就越是依赖于工商企业的经济绩效。　　“因此，工商企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项决策和行动中都是这样。只有通过自己在经济方面所取得的成果，管理才能证明自己有存在的必要性，才能证明自身的权力。如果一家企业在提供经济结果方面失败了，那么它就失败了；如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了；如果一家企业没有提高或至少维持自身所持有的经济资源的物质生产能力，它就失败了。这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样的。　　“工商企业管理的第一个定义是：它是工业社会的一种经济器官，一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济绩效放在首位。”（P40-41） 2、企业的宗旨只有：创造顾客　　“为了理解什么是企业，我们必须从企业的宗旨入手。企业的宗旨必须存在于企业自身之外。事实上，企业的宗旨必须存在于社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。实际上，企业的宗旨只是一种适当的定义：那就是创造顾客。　　“市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造的，而是由工商界人士所创造的。在获得能够满足其需要的提供物之前，顾客可能已经感知到企业能够满足他什么需求。就好像饥馑年代中的食物一样，这种需要可能在顾客的生活中占据着主导地位，并充斥着他的需求意识，但在工商业人士把这种潜在需要变成实际需求以前，它还仅仅是一种潜在需要。而且，只有在成功地将其转变成实际需求以后，才会出现顾客和市场。潜在顾客可能并没有感觉到自己的需要。在静电复印机或电子计算机出现以前，谁也想不到顾客需要一部复印机或一台计算机。在企业采取创新、信贷、广告或推销等方法创造出需要以前，需要可能并不存在。以上所讲的每一种情况，都是由企业活动创造出顾客。　　“‘什么是企业’是由顾客决定的。顾客为一种商品或一种服务有付款意愿，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。企业本身打算生产些什么东西，并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不十分重要。质量的典型工程学定义，是复杂而难于做到的，而且要花费大量金钱！但那并不是质量，只不过表现人们的无能。相对而言，顾客想要购买什么，他认为有价值的是什么，这才是有决定意义的——它决定着什么是企业，它应该生产些什么，它是否会兴盛和发展壮大起来。而且，顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件产品，而始终是‘效用’，即一件产品或一项服务可以为该顾客做什么、带来什么影响。一般而言，顾客认为有价值的，绝不是显而易见的。　　“顾客是企业的基础，是使其持续存在的动力源泉。只有顾客，才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把财务创造资源托付给工商企业。”（P62-63）　　“由于企业的宗旨是创造顾客，所以工商企业具有两项职能——而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是‘成本’。　　“……当管理人员讲到市场营销时，他们通常是指有组织地完成所有销售活动。这仍然是销售，仍然是从‘企业的产品’出发，所追求的仍然是‘企业的市场’。而真正的市场营销，应该像西尔斯公司那样，从顾客，从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客的需要、顾客的价值观念出发。它所提出的问题，不是‘企业要销售些什么’，而是‘顾客想要购买什么’。它不强调‘企业的产品或服务有这样一些效应’，而强调‘这些就是顾客所追求、所重视和所需要的满足。’ 　　“事实上，销售和市场营销的意义是互相对立的，而不是同义语，甚至也不是互相补充的。　　“有人可能会想，销售总是需要的。但是，市场营销的目标正是要使这种消费变得不再必要。市场营销的目标，是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。　　“最理想的状况，应该是市场营销创造出准备购买的顾客。那样的话，只要提供产品和服务就可以了。也就是说，是一种后勤供应，而不是推销术；是一种统计分销，而不是宣传推销。”（P66）　　“只有市场营销，还不能成为工商企业。在静态经济中，并不存在什么工商企业，甚至也不存在工商业人士。静态社会中的中介人，是一种以佣金方式收取报酬的经纪人，或不创造任何价值的投机者。　　“只有在扩张经济中，才存在工商企业。或者说，在至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中，才存在工商企业。企业是增长、扩张和变革的一种特殊器官。　　“因此，企业的第二项职能就是创新——提供不同的经济满足。对企业来说，只提供经济商品和服务是不够的，它还必须提供出更好、更多的经济商品和服务。企业未必一定要变得更大，但它必须持续地改进并变得更好。”（P67）　　“从界定企业的宗旨和使命的角度来讲，这样的中心论题与出发点只有一个，即顾客。是顾客界定了企业的业务。　　“企业所经营的业务，不是由公司的名称、规章或条例来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所满足的需要来界定的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。因此，‘我们的业务是什么’这一问题，只有从外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时间怎么看、怎么想、怎么认为以及需要什么，管理当局必须将其视为一种客观事实，而且应该像对待销售员的报告、工程师的试验或会计师的数字一样认真加以对待。而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测顾客的意图。　　“……顾客想要知道的，只是特定的产品或服务会为他做些什么；他所关心的，也只是自己的价值观念、自己的需要和自己的现实。就是仅仅由于这个原因，任何真正试图表述‘我们的业务是什么’这一问题的努力，都必须从顾客，从顾客的实际、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期待和顾客的价值观念出发。”（P82） 3、战略规划：系统地进行决策　　“现在，我们可以尝试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。　　“这样，规划（无论是长期规划，还是短期规划）并不是什么新事物，它不过是对老任务进行组织并加以实施。但是，我们已经清楚，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行的话，这项任务就很难取得成就。”（P130）　　“绝大多数规划只涉及必须做的新增事物——新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于摆脱不再具有生产率的、陈旧的、失效的东西。　　“……系统地摆脱过去，本身就是一项规划——在许多业务中，这都是适用的。它会迫使人们进行思考和采取行动，会使新事物有可用的人力和财力，会产生行动的愿望。　　“相反，如果一项规划只规定了要做的新增事物，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么就不可能取得成果，并且始终是一项规划，而不会成为现实。但是，在绝大多数企业（在政府中甚至更多）的长期规划中，却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是这些规划未能实现的一个主要原因。”（P130）　　“规划过程的下一步工作是询问：‘我们必须做哪些新的不同的事情？什么时候做？’ 　　“在每一项规划中，都必须——或看来必须包含这样的部分：即做更多的我们已经做过的事。但是，较为聪明的做法是：假定我们所做的，总不能满足未来的需要。但是，‘我们必须做些什么？’只是问题的一半，同样重要的是：‘什么时候做？’它确定了开始从事新任务的时间。　　“……谈论短期规划和长期规划却是毫无意义的。有一些规划导致目前的行动——它们是真正的规划、真正的战略决策，还有些规划谈论着未来的行动——如果不是不做思索、不做规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。是‘未来性’决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了‘未来性’。”（P130-131） 4、绩效：服务机构管理的核心　　“不同类型的服务机构，要求不同的结构。但是，所有服务机构都需要采用在第13章中所列举的服务机构的领导者曾经用过的原则。　　“1.必须界定‘我们的业务是什么以及应该是什么’。必须发掘各种不同的界定并深入进行思考，甚至需要对有关‘我们的业务是什么以及应该是什么’的界定进行权衡。其中，有些界定可能是不同的，甚至存在互相冲突。　　“2.必须从有关职能和使命的界定中得出一些明确的目的和目标。　　“3.然后，必须深入思考什么是他们应该集中力量完成的重点，以便选定目标、制定衡量绩效和成就的标准（即确定可以接受的最低成果）、确定完工期限。同时，他们还必须开始为取得成果而努力工作，确定对所产生的结果承认责任的人员。　　“4.必须确定衡量绩效的标准——美国电话电报公司的顾客满意标准、明治时期用来衡量其进步的识字人数。　　“5.必须用这些标准对他们的努力进行衡量并获得反馈，即在他们的系统中建立起对成果的自我控制。　　“6.最后，必须对目标和成果进行审核，以便识别出已对宗旨的实现失去作用或无法实现的目标。他们必须识别出无法令人满意的绩效水平，识别出过时或缺乏效率的活动。而且，他们必须有一套机制来摆脱那些过时的、没有效率的活动，而不是把金钱和精力浪费在后果不能令人满意的地方。　　“最后一点要求，也许是最重要的。由于缺乏市场考验，服务机构通常不会迫使自己一定要抛弃过时的东西——否则就会破产，从而与工商企业勇于抛弃过时的东西形成了对照。在公共服务机构和企业的服务机构中，对绩效低下的活动进行评价并抛弃它们，可能是最痛苦，但也是最值得赞扬的一种创新。　　“对于以前的成功而言，按照期望来检验目标及其适当性、检验重点（尤其是检验成果），也许是最必须的。”（P163-164）　　“服务机构所需要的，并不是更加企业化，而是尽可能地接受绩效的考验。虽然不是更加企业化，但它们需要更加医院化、大学化和政府化等等。换句话说，它们必须深入思考自己的具体职能、宗旨和使命。　　“服务机构所需要的，并不是更好的人员，而是需要系统从事管理工作，并使自己与自己所在机构有目的地集中精力，谋求卓越绩效和成果的人员。它们的确需要效率，即成本控制，但它们最需要的是效果，即集中精力谋求正确的成果。　　“现在，很少有服务机构苦于管理人员过少，而绝大多数是苦于过度管理，忍受着过多的程序、组织图和管理技术。现在，需要学习的，是为了取得杰出绩效而对服务机构进行管理。这可能是20世纪中最重大的一项管理任务。”（P171） 5、企业与政府：立宪主义与重商主义　　“立宪主义模式在19世纪产生，而且主要产生于美国。它基本上把政府看成与工商企业处于敌对地位的关系，两者之间的关系由法律来规定，而不是由人来确定，要在公正的基础上处理二者之间的关系。　　“同重商主义一样，立宪主义也不相信自由放任。它认为政府不能置身于经济和企业之外。同时，立宪主义和重商主义都认为：‘工商企业非常重要，不能由工商界人士去单独管理’。重伤主义所采用的方法是领导、指引和给予补助；而立宪主义却说‘你不可以’，并应用反托拉斯法、管制机构和刑事起诉。重商主义鼓励工商企业，帮助它朝着有利于加强国家政治实力和军事实力的方向发展。比较而言，立宪主义者却决心使工商企业游离于政府之外，认为它会招致腐化，并为工商企业的活动制定政治道德规范。　　“欧洲大陆是重商主义的诞生地，而美国则是立宪主义的发源地。杰斐逊可以说是第一个立宪主义者，他对工商企业深表怀疑，并坚信政府要同工商企业的利益分开。但是，在20年以后，大约在1830年的安德鲁.杰克逊时期，立宪主义才成为美国占统治地位的思想模式，用于处理工商企业同政府之间的相互关系。　　“工商界人士在美国生活中的社会地位，也是在杰克逊统治时期由立宪主义者来确定的。自此以后，工商界人士同美国社会中的任何其他群体在社会上处于平等的地位。　　“实际上，也许直到19世纪末期和20世纪初，美国工商界人士才在社会上扮演显赫的角色。在社会地位上同他处于竞争地位的，并不像重商主义国家那样是政府官员，而是牧师，以后则是大学教授。自杰克逊时期以来，立宪主义模式还认为工商界人士是爱国的，是可以为国效劳的，可以担任政府领导职务。在危机时期，更是如此。但在杰克逊以后的100年里，当富兰克林.罗斯福总统把工商界人士称为‘有钱的恶棍’时，他也是以纯粹的立宪主义精神来讲话的。”（P364）　　“重商主义和立宪主义都是政治理论——或行政理论的思想模式，是未来事物的一种规范，但现实却常常距离理想状态很远。　　“这特别适用于立宪主义。即使在媚骨哦，企业同政府之间应保持敌对和疏远关系的学说，从一开始就不得不与一种有强烈美国特点的重商主义相竞争。这种重商主义创始于杰斐逊的主要对手亚历山大.汉密尔顿。　　“……美国的激进分子在传统上反对工商企业。但欧洲的左翼分子却在传统上‘支持’工商企业，只是要求用自己的‘好人’即政府官员去代替‘邪恶的资本家’。美国经济以及企业立法与规章的特殊形式，也是由于立宪主义的缘故。但是，以前对于美国的批评，却也有相当的道理，即美国在对待企业和经济的态度上，在理论上是杰斐逊式（即立宪主义）的，但在实践上却是汉密尔顿式（即重商主义）的。　　“无疑，重商主义被更广泛地应用着。英国是曾经实施经济学说所提倡的原则，并使政府不干预经济的惟一国家。当英国在19世纪末叶改变其对待工商企业和经济的政治态度时，它是在转向重商主义，而不是转向立宪主义。　　“但是，即使是重商主义也从未在实践中完全实现过。从一开始，就存在着紧张的状态，工商企业一而再、再而三地摆脱了政府的控制。即使在日本，政府和工商界之间的关系，既表现为伙伴关系，也表现为对手关系。　　“立宪主义也曾大举进攻。在欧洲大陆，在19世纪末叶和20世纪初叶的时候，正值政府同工商企业的联合处于最高峰之际，当时在欧洲大陆最有影响的政治经济学学派是德国的学院社会主义者。这些强有力并有着重大影响的教授们，要求把工商企业同政府分开并用某种更接近于立宪主义模式的东西去代替重商主义的联合。　　“……不过，这两种模式在一个多世纪的时期里为实践提供了指导方针和设定了规范，并告诉各国的政府和政治家应该怎么做。它们在公众的心目中树立了正确与错误的标准。也许它们并没有决定企业同政府之间的关系，但它们却确定出一些界限，以便使一些特殊的关系问题可以在针对具体案例、具体问题和具体‘丑闻’的基础上予以解决。”（P365-366） ------------------------------------------------- 《管理--使命、责任、实务》之使命篇 Management: Tasks, Responsibilities, Practices [美]彼得.德鲁克Peter F. Drucker 1973年初版于美国机械工业出版社 2006年6月第1版

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