海尔：赢在缝隙间

狩吼馨福

　海尔：赢在缝隙间
　　从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。从洗地瓜的洗衣机，到不用洗衣粉的洗衣机，再到酒柜、书桌式电冰箱……海尔一次次复制洗衣机模式，针对一个又一个细分市场的独特需求，整合全球资源，最终形成了强大的实力。洗衣机的发展路径凸显了海尔的成功模式。
　　在其他产品上，海尔同样也是运用的这种方法，进入国际市场亦如此。它的理论就是通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。
　　海尔的模式有着关键的三点：
　　•坚定地站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求。
　　•非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子上，它要有可持续性，要有组织、文化、体系、能力全面的支持。
　　•捕捉本地的机会，在全球整合资源。
　　海尔把这三点糅合在一起，这种模式叫整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。
　　整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力、教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创、高端、前沿的技术领域突破，暂时还相当困难。中国企业的发展，未来十年主要目标还不是发展成以微软、思科等美国企业为代表的大投入、大产出研发型企业。
　　中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
　　经过30年的努力，中国企业在技术、人才、资金和产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国市场廉价的研发能力，迅速地把技术改进、提高，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
　　而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销平台，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。中集集团的中国式成长也是这个战略的完美展现。
　　但需要强调的是，整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键。同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。