雄风长起 李春根 有一段不算短的时期，许多大大小小的药店，都会在入口处竖一块牌子，表明有同一种药供应。但却似乎很少有人会认真在牌子前伫足。 牌子上写的是全世界卖得最好的药之一。只是需要者一般都会假装不看这块牌子，或多少有点不好意思去作超过5秒钟的注视，就是进了药店之后，还常常迂回一番才踱到这种药的柜台前。 估计大家已经猜到了是什么。这种药有几种叫法，正称是万艾可或威尔刚，学名是枸酸西地那非或简化为西地那非，最流行的是一说就让人明白的民间叫法——伟哥，全世界最有人缘、市场最大、最正宗正统、效果最明显因而也最受欢迎的壮阳药。 这种药的问世，为世上无数男女送去了非凡的幸福甚至美好的人生。曾几何时，有多少程度不同的ED患者苦恼莫名却又羞于启齿，然后猛吃各类民间偏方，如牛鞭、羊肾、韭菜等等，除了张开嘴便一股鞭肾韭菜味之外，实质处却无甚起色。 幸好，万艾可横空出世。难言之隐，一吃了之。从此解欲海中万千恨男怨女于倒悬，真乃人间伟哥哥也！ 当然，万艾可并非从天而降，也是有正经单位的。其生产及销售者是美国的辉瑞制药公司。 成立于1849年的辉瑞制药，是当今世界最大的处方药公司，也是一家历史超过160年并在纽约证交所上市的企业。千万别小看这160年，美国历史短，放在中国就差不多相当于1600年了！ 三个依靠 历史地看辉瑞，其竞争优势的积累与形成过程，离不开“三个依靠”。 一靠专利 辉瑞最早的出名，不是因为万艾可，而是青霉素，即上世纪四、五十年代风行一时的“盘尼西林”。 1928年弗莱明爵士发现青霉素后，具有高度商业敏感的辉瑞公司，开始介入抗生素领域。1941年，太平洋战争爆发，辉瑞公司采用其独家拥有的深罐发酵技术，由此成为世界上第一个大规模生产青霉素的公司，并将产品源源不断运到前线，挽救了无数美国大兵的生命。青霉素因而成为当时几乎包治百病的“神药”。 搞新闻的人，大概都读过《她只能活七小时》这篇文章，即1944年普利策新闻奖的获奖作品。在二战激战之时，《纽约美国人日报》居然在报纸头版显要位置上，刊发了记者保罗·舍恩斯坦写的这样一条消息：纽约一位两岁的可爱小女孩，因患一种罕见的血液病而生命垂危，急需当时极为稀缺的青霉素，而且必须在见报之后的七小时送到。于是纽约全城及至美国全国立即自发进行了一场爱心接力大营救。最后是两名精干的警察，开着警车以接近疯狂的速度，把青霉素准时送到小女孩所在的医院。 即使现在读这条新闻，依然感人至深。由此也能看出青霉素在当时是如何地被看重，尽管青霉素并非血液病的特效药，但小女孩的生命却的确由七小时向后延续了两个月。 不过，青霉素好是好，却并没有专利保护，任何有资质的制药企业都能生产。所以。辉瑞公司的青霉素经过1945年占全球销量一半的高点后，开始回落，而且速度还不慢。两年之后，市场份额就从一半跌到23%。 从这个角度来看，辉瑞公司最具里程碑意义的事件，是成功研制土霉素并推向市场。 可能是叫坏了一个“土”字，土霉素的风头根本不能与青霉素同日而语，怎么比都显得有点土头灰脸，但其令青霉素望尘莫及的关键一点，是属于原研性新药，也是辉瑞公司的第一个专利产品。土霉素的问世，从此确立了辉瑞公司专利立企、逐步壮大的战略。专利战略的本质，就是一种建立和巩固差异化优势的经营方针。在专利保护区域中的有效期内，只能有此一家，别人无权开店，否则，请吃官司。 就是凭着一系列有着专利保护的重量级药物，辉瑞走上高速发展之路。包括立普妥、万艾可、络活喜、左洛复等具有巨额销售量的产品在内，辉瑞公司年销售额超过10亿美元的药品近20个，在全世界最畅销的10种处方药中，辉瑞就占了4个。 二靠并购 畅销的专利药确实能给企业带来幸福生活，但遗憾的是，专利的保护是有期限的。 绝大部分国家都有专利保护法，当然在细则上不尽相同。美国的专利保护期限是两种算法，第一种是从申请日开始算，20年。第二种是从发证日开始算，14年。另外还有一些附则，比如规定1995年6月8日以前申请并授权的专利期限，从专利授权日开始算，17年等等。 无论是14年还是20年，从理论上说，再好的专利摇钱树也会有到期的一天。这就意味着采取差异化战略的辉瑞公司，需要持续不断地研发出新药。 可能是容易研究出来的药都开发得差不多了的缘故，也可能是新出现的疾病本身过于复杂的原因。总之，进入新千年之后，新药研制的难度、风险在直线上升。 最直观的现象，是美国的FDA越来越难说话了。现在新药申报与批准的比例是250：1，失败率比过去高了数倍。更为雪上加霜的是，在获批而上市的新药中，每10个之中，只有3个可能形成盈利。 造成这种现象，主要是因为新药研发的获批率过低，从而形成太高的成本。自上世纪90年代以来的20多年时间内，以美国为例，一个药品，从实验室列项到市场销售需要10到15年左右的时间，研发费用与时间相当配备，10到15亿美元。在上世纪80年代，这个数字是1·4亿，时间也短得多。 过低的获批率，过长的周期，过高的成本，令辉瑞感到危机正在临近。曾几何时，辉瑞顺风顺水时，以为自己无所不能，于是乎走了近30年随心所欲的兼并扩张之路，到处收购企业，类型有非处方药，更有化妆品、护肤品、香水、漱口水、肥皂、剃须膏等等。 当开始感到冬天寒意的辉瑞，面对一个大而杂的摊子，作出了新的决定：重返集中主业之路，将与主业无关业务一律剥离。然而并购仍将继续，只是目标明确，只购买有成熟技术与新药的公司，也就是买现成的新药，连研制新药的公司一起买进来。 事实证明，这一着棋是成功的。不仅依然保有差异化的优势，而且也有效地控制住了成本，辉瑞的体量也得以不断壮大。 在众多并购案中，最让辉瑞得意的并购案有两次。第一次并购是2000年花了900亿美元的天价，把华纳－兰伯特公司买下来。心脑血管药物立普妥是这次并购的直接动因和核心内容。 有专利保护，又极受市场欢迎的立普妥，在辉瑞出色的营销下，成为辉瑞历史上也是全球医药史上，第一款销售额突破100亿美元的产品，是无可争议的全球最畅销的处方药。这次并购有力地将辉瑞推到了全世界第二、美国第一药企的地位。 第二次并购要便宜一些，开出的支票是680亿美元，于2009年合并惠氏制药。惠氏制药也有着非凡的实力，其生产的抗抑郁症药物怡诺思和治疗肠胃病药泮托拉唑，都是市场上销售额数十亿美元的畅销药。而且，截至2008年底，惠氏在研药品64 |
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