绍兴传统产业转型升级系列谈之一 2013年，一骑绝尘的白酒终于停下了飞奔的脚步。当消费群体转身面向大众产品，蓄势多年的黄酒之都绍兴，能否洞开产业机遇之门？ 观点一：傅建伟 机制和体制改革是最大“红利” 绍兴黄酒一言以蔽之，成绩不小，问题不少。时至今日，酒类市场面临格局嬗变。理应以更开阔、深远之视角，根本解析黄酒发展之机，深入肌里问诊黄酒之弊。 作为业界中人，论及经营体验，对绍兴黄酒机制和体制之弊感触最深。事实上，这也是包括政府在内，诸多有识之士的共识，但破解似乎万难。值此黄酒发展关键时刻，能否借鉴其他酒种宝贵经验，打开理念创新大门？ 它山之石，可以攻玉。今年7月，我们公司营销团队赴鄂考察劲牌有限公司。始创于1953年的劲酒，上世纪80年代开始涉足保健酒业， 1998年改制，时年销售仅8000万元，而2013年1～7月，劲酒实现销售额27亿元。 机制一变，格局全变。另一家白酒企业——泸州老窖公司，在2006年11月底，向10名特定投资者定向增发3000万股份，增发价12.22元/股。这10名特定投资者中，有8名是泸州老窖的经销商，获得了1228.4万股。2005年泸州老窖净利润仅5800万元，2006年则达到1.91亿元，2012年为43.9亿元。2006年成为泸州老窖发展的转折点。 上述两个例子可以看出，市场潜力无限，人的潜力无限。而撬动“两个潜力”的，就是机制。白酒业发展如此迅猛，与通过向下游经销商增发股票而与经销商结成利益共同体，使厂商关系上升到战略伙伴关系的高度，大大激发经销商的积极性密切相关。 历史上，黄酒曾是主流酒种，绍兴酒有着相当高的知名度。近年来，尽管黄酒销售每年有着20%～30%的增长，但与啤酒、白酒、葡萄酒等其他酒种相比，还是落后了。 酒水行业是充分竞争的行业，作为地方国有企业，不可能拥有像央企那样的垄断性资源与优势，与民营企业相比又缺乏人、财、物等方面的灵活经营机制。这几年，政府在产业规划、人才建设、要素供给等方面，也给予了足够多的支持，只要体制迷局一破，真正按市场经济规律办事，发展就有可能迎来重大转机。 因此，不管是从其他酒类发展经验看，还是从自身经营局限看，绍兴黄酒想要取得突破性的增长，追赶上白酒、红酒的发展速度，答案都指向思想的解放，而解放思想关键要在体制与机制层面寻求突破，由此释放更多能量与活力。 本期评论员： 傅建伟：中国酒业协会副会长 中国绍兴黄酒集团董事长 王富更：市政协人环资委副主任 教授级高级工程师 特邀观察员： 李光斗：中央电视台品牌顾问 著名品牌战略专家 叶资本：著名白酒投资者 互联网知名博主 嘉宾发言：李光斗 做大黄酒依托产能，做强黄酒要靠品牌。作为中国品牌符号之一的绍兴黄酒，有打造成为世界级品牌的基因。方法有二：一是加强品牌原产地保护，特别是标志性企业品牌保护。有个普洱茶保护原产地品牌的故事耐人寻味。盛产班章普洱茶的老班章村隐藏在海拔1700米高的布朗山丛林的一个村子里，本来连品牌是什么都不知道的村民们，却在各地商人络绎不绝采购茶叶的时候自发地保护起了自己的“摇钱树”——百年老茶树。严格的“村规”不仅保护了正宗班章普洱茶的品牌口碑，更增加了品牌内涵，提升了品牌价值。二是通过“品牌集中”形成世界级的黄酒品牌。美国的可口可乐和百事可乐就是在竞争过程中形成了对可乐饮品的“垄断”；韩国人参公社则通过打造正官庄这一高端的人参品牌，在世界范围内获得了人参品牌领导者的地位，其人参价格是吉林红参的10倍，这种现象理应为绍兴政府和企业借鉴。同时，一成不变的品牌形象难以获得消费者的持续认可，就连可口可乐这样的国际品牌都免不了以年轻的形象不断迎合消费者的消费习惯。品牌年轻化，也是绍兴黄酒走出江南一隅走向世界市场的大好机会。 嘉宾发言：叶资本 从投资者角度观察，行业集中度低、骨干企业体制僵化是绍兴黄酒的最大弊病。啤酒行业是个正面例子，近年来，几家龙头企业通过吸收合并重组地方性啤酒厂，净利润开始加速释放，值得借鉴。首先，绍兴可以使用行政化和市场化双重手段，兼并重组一批小微黄酒企业，迅速做大几家骨干企业，提升行业集中度。其次，要加快骨干企业体制改革，去年底开始白酒景气度下行，为黄酒业吸引资本创造了条件。以黄酒集团为例，近年来资本支出较大，如果此时加速推进体改，引进战略投资者，不仅可以优化负债结构，还可以改善公司治理结构，便于一系列的机制创新、提升竞争力，一举多得，非常有利于企业做强。当然，这是一个政企合力的过程，政府部门要加强监管和引导，促进骨干企业团结协作，共同将市场做大；骨干企业也要加强自身造血功能。相对于其它酒种来说，国家对黄酒企业的扶持力度最大，税收最优惠，如果剔除税收优惠这个因素，全行业盈利状况乏善可陈。骨干企业应积极开展营销创新，加速产品升级，逐步提高出厂价格，提升净利润率，提高抗风险能力。 |
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