2015-12-06 http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2015/339230.shtml Gap Inc.(NYSE:GPS) 盖璞集团11月份衰退加剧，旗下Banana Republic 延续10%+的同店销售跌幅之余，连最后的救命稻草、一直独力支撑集团业绩的最大品牌Old Navy 老海军的同店销售也暴跌，造成当月几乎所有销售数据都差过市场预期。 Gap Inc.(NYSE:GPS) 股价盘后下挫3.1%至25.3美元，使2015年累计跌幅扩大至40%。 市场预测Gap Inc. 盖璞集团在截至11月28日的11月份旗下的Gap 盖璞、Banana Republic 香蕉共和国和Old Navy 老海军会各自录得4.6%、10.9%和7.2%的同店销售跌幅，然而集团数据显示实际跌幅分别达到4%、19%和9%，仅Gap 盖璞品牌略胜市场期望，而Old Navy 老海军则比去年同期18%的强劲增长以及截至10月底的三季度坚挺的4%增长大幅退步，失去功勋总裁Stefan Larsson 后的影响开始浮现。 集团整体同店销售按年下滑8%，远超市场预期的6.3%。销售总计15.7亿美元，比去年同期17.2亿美元减少9%，固定汇率计减幅为8%。 GapInc. 盖璞集团首席财务官Sabrina Simmons 在月报中没有对销售数据作出评论，仅表示集团会在余下的假日季继续专注于强势的执行力以及为各个品牌的顾客提供优秀的体验。 集团上月发布三季度财报时调低了全年盈利预期，现在预计撇除裁员关店重组开支1.3-1.4亿美元后的全年经调整每股摊薄收益为2.38-2.42美元，远低于此前预期的2.75-2.80美元，华尔街分析师期望为2.49美元。 撇开GapInc. 盖璞集团自身问题从更广的层面上看，美国服装零售业在11月甚至是最近几年一直失势。路透社同店销售指数显示11月服装零售业整体出现0.4%的同比跌幅，而去年同期则有5.3%的增长。而美国商务部劳工统计局本周发布的报告指出，2013-2014年消费者在服装和鞋履上的支出增长率只有1.8%，远远落后于交通运输、汽车和其它耐用品、住房、食品、医保和保险等其它领域平均5%的增速。 靠羽绒服打拼天下Moncler凭什么这么红? 2015-12-05 http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2015/339200.shtml 雾霾天，科比退役，郭富城找了网红……反正就没啥觉得世界变得更美好的缘由。奢侈品与时尚行业同样如此，关店、黑五促销神马的，可都不是什么能让人开心得起来的消息。 不过!“Fashion采访手记”还是愿意挖掘一些在大环境普遍不佳的情况，还表现优异的时尚品牌(正义眼：我们乐于传播正能量!)，比如Moncler(就是不大明白为啥它的中文名要被译作看起来很山寨的“盟可睐”)。 我们来看看他们家的业绩表现：今年1月到9月的销售额相比去年同期增长了25%，净利润则增长了31%;重要零售业指标——同店销售也增长了13%，但是跟今年1月到6月的同店销售增长数22%相比，下半年的增速显然也是放缓了。 赋予品牌新生的接盘侠 Moncler能有今天的成绩，这位叫芮默.卢福尼(Remo Ruffini)、54岁的意大利男人功不可没，更直接一点儿说吧，如果没有芮默先生，就没有被各位熟知的Moncler的今天。 他是在他老爸开的服装公司开启自己的职业生涯(原来是拼爹!)，到1980年代中期的时候，他开创了自己的服装品牌，取名新英格兰(New England)，一看就是念念不忘自己在美国求学的日子。“我22岁的时候，就一脚踏进了时尚行业，非常早。我创建了一个受新英格兰风格启发的品牌，我喜欢他们穿衣服的方式。”然后，经营了这个自创的品牌18年之后，2000年，他将公司卖了。 芮默先生当然不会满足于自己的人生经验止于此的，他开始到处找品牌收购，“一定需要是一个有着优良历史的品牌，我对Moncler很熟悉，因为在1980年代的时候，它在意大利很流行。”芮默先生还记得他14岁在大风天的科莫湖穿上了人生第一件Moncler，自此与这个品牌产生了千丝万缕的联系，“我知道我需要一些有历史沉淀的东西，如果你选择一个没有故事和历史的新品牌，就变成一个很困难的活儿。” 有意思的是，芮默先生起了收购念头之后，还特地去Moncler公司工作了几个月，以便判断这到底是不是一个好的收购目标。2003年，他最终出手了。 其实Moncler是1952年的时候由两名登山运动员创立的，最初是以帐篷和睡袋产品著称，1954年的时候，他们开始生产功能性的羽绒服，还随着法国滑雪队出征过冬季奥运会。 进军时尚领域 找到这个“还在沉睡的品牌”，芮默先生第一步做的是提升产品的质量。他刚接手的时候，Moncler通过颁发许可允许世界各处的厂家生产产品，芮默先生将这些生产厂家全部收购回来，转为自己全权控制，由此，产品全部都在欧洲、意大利生产。除此之外，芮默先生花了挺多时间在找寻优质面料上，也在研发带有科技成分的面料上投入了不少。 第二步，就是把Moncler从体育用品商店挪出来，搬入时尚店铺。而且，芮默先生明白，要真的时尚起来，就必须沾光那些时尚设计师，所以Moncler和川久保玲提携的设计师渡边淳弥，前巴黎世家设计师、现任LV的设计师Nicolas Ghesquière都合作推出过迷你系列。 2006年的时候，为了给Moncler打上更深的时尚烙印，芮默先生又请来华伦天奴的前创意总监Alessandra Facchinetti推出了高端产品线Moncler Gamme Rouge Line，三年之后的2009年，同系列的高端男士产品线也上线了，到了2010年，一条被称为更创新、更有科技含量的产品线面试了。在推出这些产品线时，芮默先生的做法是“上秀”——巴黎时装秀、米兰男装秀，甚至还在纽约的中央火车站举办过新品发布。怎么样?全然时尚品牌的做法吧? 靠一件羽绒服打拼天下 但芮默先生又矢口否认自己在做一门关于时尚的生意，“我非常专注于我们的产品，所有一切都旨在那件羽绒夹克上。我的战略就是为每一位顾客，每一代人，男人或女人，都提供那一件羽绒夹克。我们并没有在创造时尚。” 喂喂，老兄，你这样也未免有点纠结吧，不过仔细想来，这种做法和这些年风生水起的优衣库有些类似，都是披着时尚外衣，内核却是拼产品本身的做法，消费者看着特别为时尚这件事情买单——穿着自我感觉跟时尚站一块儿了，但其实呢，是产品本身让消费者当上了回头客。 时尚易逝，这道理芮默先生明白着呢，“我们不那么热衷说我们处于时尚系统中，我们希望制造一件可以穿上好多年的衣服，不会随着时尚潮起潮落而显得特别入时或者过时。要是消费者对你的产品很满意，觉得可以一穿好多年，品牌和顾客之间的这种关系就会特别坚韧。 芮默先生将这个内核是产品的战略几乎孤注一掷在那件羽绒夹克上，他希望Moncler的夹克可以像Levi’s的501，可以像Burberry的风衣一样，成为一种标志性的产品，这样品牌无论去到哪里，都会取得成功。 是这样吗?分析师们都有点儿担心，Moncler现在85%的销售额都来自那件羽绒服，要是人们突然对这件衣服厌倦了，Moncler该怎么办?芮默先生说，他们如果真的要随便生产点什么适合夏天穿的东西，贴上Moncler的标签，再简单不过，但是他不想这么干，他希望顾客走到Moncler的店里，立马就能认出来，哦这是Moncler的店。“我不想埋没了我们的历史——是的，在那不勒斯(意大利南部最大城市)的六七月份，我们可能什么都卖不动，但我们不在乎，我们在乎的是如何根据我们自己的故事，建立一个强大的品牌。” 芮默先生说，他们正在研发轻薄型的、适合天热点儿时候穿的羽绒服——又是羽绒服!不过在创造经典产品这件事情上，Moncler确实还有些路要走，扩展产品线的事情，可以慢慢想。 一人分饰两角 和大部分时尚品牌的创意总监和经营管理者有专职人员担任不同，在Moncler，芮默先生既是创意总监，又是CEO。他自己觉得，这么做的好处是，他可以看到公司全景，从创意、营销到管理，这些职能需要彼此互动，“对我来说，做创意和做管理的是两个人太不make sense了。所有一切都尽在我的掌握，能让每件事情滚动起来都容易一些，更快地适应市场变动，更准确地传达我的主意。” 我说，您改名叫Moncler皇帝得了。不过你别说，这位Moncler皇帝真的审慎地富有远见(为什么有些人就是天生的商人?!)。过去几年，当大部分奢侈品牌都在中国积极踊跃地开耕市场时，芮默先生却琢磨着，“等等，太危险了，在一个市场过分浸淫，对品牌形象和认知都是不利的。”Moncler在全球范围内有180多家家，中国的门店数是20多家。 他想的是，增加中国游客基数，不是非要在中国开店。今年，在奢侈品牌普遍哀鸿遍野的情况下，Moncler在中国市场的发展仍然健康。 今年，Moncler在亚洲最大的市场日本(中国居于第二)开出了全球第二大的旗舰店，开业当天，门口站满了日本当地的顾客和中国的游客，自拍照不断。Moncler还诡异地在赤道附近的城市新加坡开了一家店，“在一个没有冬天的地方开店不太容易，但我们需要在对的地方，和非常重要的市场建立关系。”别忘了，新加坡每年涌入许许多多的商务客和观光客，他们可都能是Moncler的买家。 芮默先生觉得世界变化太快了，互联网正在重组世界。“三年前，美国市场不太好，日本市场发展着，现在情况刚好相反。”所以对他来说，理解正在发生什么特别重要，还必须以每天的速度调整战略。 我们觉得，芮默先生简直就是Moncler的灵魂人物。比起依靠单一产品羽绒服这个战略的风险性，芮默先生本身决策的正确性，以及公司什么时候能够找到真的理解品牌的继承者，才是分析师才需要真正担心的事儿。 为什么超市里那些大牌子巧克力不好卖了？ 2015-11-30 http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2015/338730.shtml “那个一刀切的时代已经结束了。” 好时集团产品策略总监David Nolen 的这句话，基本上说出了像好时这样，在超市里那些大牌子巧克力目前所处的局面。 在他公开发表这个言论两周后，好时集团于美国时间10月28日发布了第三季度财报，可以说糟糕透顶。 好时集团全球营收同比下降31％，中国市场依然很严峻，销售额下降15％，中国区甚至在第一季遭遇过47％的巨幅下跌。好时随即宣布调低全年收益预估,而事实上，好时在最近几年的表现都低于分析师预期。 “经济大环境的低迷，加上零售业客流量的减少，都给我们带来了艰难的挑战。”好时集团全球CEO J.P. Bilbrey在分析师会议上说。 难过的不只是好时。我们所熟悉的那些大牌子巧克力，也被称之为大众巧克力品牌，比如玛氏旗下的M&M's，德芙等在美国家庭巧克力消费中的占比也都在下滑，而根据市场调研公司英敏特的报告，一直在中国占有绝对优势的德芙，在去年首次丢掉了0.4％的销售量份额。雀巢旗下未进入中国市场的核心巧克力品牌Kitkat 在欧洲的表现同样令人沮丧——过去5 年失去了将近1% 的市场份额。 而Cadbury、Godiva、Lindt、Brookside 等这些高端巧克力品牌的情形却正好相反。瑞士巧克力品牌Lindt (瑞士莲)全球销售额去年同比大增48.3%，而看看上海金融中心、港汇等高档办公楼和商圈中越来越多的Godiva，你大概也能感受到这个比利时巧克力品牌如今在中国的受欢迎程度，而来自北海道商业月报(3) ouyang" TITLE="2015-12-31 商业月报(3) ouyang" />的Royce's 基本上是日本机场最热门的手信之一，你在日本机场的购物清单里一定有它。 “我现在很少买巧克力，如果买的话，就会买英国的Cadbury 或是一些德国品牌，反正不会是那些人人都知道的品牌。”在美国安永做咨询师的Beth 说，她的很多同事也都是如此。Beth 今年26 岁，年收入6.3 万美元。 Beth口中的Cadbury 事情就是这样的，总是很难界定变化是何时发生的，但大众巧克力品牌受到高端化挑战已经成为事实。 相比大众巧克力，高端巧克力价格一般要高出1 倍以上。基于英敏特的数据，2014 年中国巧克力平均零售价为每公斤21.21 美元，高端巧克力价格在每公斤40 美元以上，比如Lindt 中国平均零售价每公斤66 美元，Royce's则高达119 美元。 但这并不妨碍他们开始变得流行。根据FT 金融时报的报道，高档巧克力在过去几年的增速几乎是大众巧克力的2倍。 高档巧克力开始在中国受到欢迎更多的是作为礼物。当你想不出送什么的时候，一盒精致的巧克力总是不会错，因为包装精美往往也显得很得体，尤其在现在这个时节，巧克力也会给人温馨愉悦的感觉。 Godiva草莓巧克力 所以你也会看到，为应对挑战的好时、玛氏等在推出高端系列时，也往往会倾向于礼品市场，比如德芙推出的高端“尊慕”系列，直接针对礼品市场。而在Lindt 和Godiva 的天猫旗舰店上，首页最显眼位置的都是“特醇黑巧缤纷口味礼盒”、“圣诞巧克力礼盒”等各式各样的礼盒装。 德芙"尊慕“系列巧克力 “公司将会提高生产效率、更多创新、投入更多的市场营销，希望能有一个不错的圣诞季。”Bilbrey 表示。但JP Morgan 的分析师Ken goldman 直接浇了一盆冷水,“过去2 年来你们每个季度的财务数据都比预估的低，总是有各种预料不到的东西冲击你们的市场。” 正是如此。不过要说明的是，大众巧克力仍是市场的主流，到目前依然占据了82.5% 的份额，但趋势已经很难逆转。那些冲击大众巧克力市场的东西，我们觉得是以下这些。 高收入的喜欢买更贵的巧克力，价格敏感型的则变得更节约 美国贫富差距的扩大，导致中等收入的人群正在消失，而他们正是像好时一样的大众中档巧克力品牌的主力客户。高收入顾客喜欢买更贵的巧克力了，而对价钱很在意的人更节约了，总之好时不在那两个队列里面。”Bilbrey 认为这是包括好时在内的大众巧克力品牌在美国市场面临困境的重要原因。 美国是好时最大的区域市场，为好时贡献了约80% 的营收。而好时也占有美国最大的巧克力市场份额，约为44%。 那么Bilbrey 口中那部分消失的中等收入人群去哪儿了? CNBC 数据显示2014 年美国人平均年收入为28851美元，67% 的人挣的都比这个中位值少，越来越多的人在往曲线的末端靠近。 美国人变“穷”了还有心理上的因素。虽然金融危机已经过去6 年，美国经济也在缓慢复苏，但Markerplace 最新调查显示75% 的美国人仍然觉得金融危机还存在。华尔街日报记者John Carney 评论称“当你经历了一场一夜之间毕生的资产减少一半或者全部消失后，你需要用很长的时间恢复过来。” 那些曾经是美国消费主力的中产人群正在逐渐减少，他们的消费方式也更趋近于“低收入”人群。 奥利奥的母公司伊滋国际表示为了吸引这部分更“抠门”的人群，“我们在便利店和廉价商店里推出了更多样化的产品，比如大容量但价格稍高一点的零食。”好时公司去年底也买下了以廉价著称的加拿大食品公司Allan Candy。 作为全球两个最大单一市场，中国和美国的情形其实正好相反。 根据国家统计局的数据，2014 年城市居民人均可支配收入达到28,844 元人民币，2009-2014 年间的年均复合增长率为10.9%。在中国经济高速增长期长大的80 后和90 后，成长为了中国的中产阶级。 但与美国最初成长起来的中产阶级不同的是，他们经历了互联网所带来的生活方式的剧烈变化，信息的全球化也带来了视野的国际化，对品质生活方式有更高的追求。 麦肯锡预测家庭年可支配收入在10.6 万至22.9 万元的“上层中产阶级”逐渐成为中国中产阶级的主流。 宝洁首席执行官A.G.Lafley 10 月在接受媒采访时称，宝洁在中国犯的错误是，管理人员都认为这是一群“节俭的中产阶级”.“我们被困在市场中间了。消费者越来越高端，这意味着我们在往下走。” 发生在中国大众巧克力品牌市场的故事也是这个道理.“是高端品牌”和“从著名的巧克力生产国进口的”这两个特点是驱使中国消费者愿意多花钱的两大主因。 那些主要的营收渠道大家去的少了，好多冲动购买没了 美国和中国的主流巧克力购买渠道不太一样，但一样的是那些主要的渠道都被光顾的少了。 好时巧克力销量下滑最明显的地方是杂货店和便利店——这也是美国巧克力购买的主要渠道之一，和去年第三季度相比下降了9%，杂货店的人流量比去年同季度减少了4%。 “很多年来我们的糖(包括巧克力)，薄荷和口香糖都是便利店里卖的最好的货品，也都占据着店里最好的位置，但在过去的12-18 个月内不同于往年了，”好时表示。 这个“最好的位置”指的就是收银区，是顾客最容易冲动消费的地方，好时称美国线下渠道有63% 的收入都来自柜台附近，37% 才在货架上。 但越来越多的人在网上购物，他们在网络上搜寻打折促销的商品，严格根据自己列出的购物单选购物品。 中国的情况也是如此。根据英敏特对中国巧克力市场的调查报告，超市和大卖场——虽然这两个零售渠道本身都在萎缩，依然是消费者购买巧克力的主要场所，但和2 年相比，去超市和大卖场购买巧克力的人群分别下降了14% 和2%，而消费者从便利店、杂货店/小卖部和自动售货机购买巧克力的比率大幅度上升，但并不能弥补主流渠道的下滑。 2015 年中国巧克力整体销量增幅降至6.3%，和去年基本持平，但远低于5 年前约20% 的增长幅度。 但形式和包装都更加精致独特的巧克力增速更快，比如独立包装巧克力和手工巧克力在未来几年的增长率分别为7.8% 和7.1%。2014 年4 月-2015 年3 月，独立包装巧克力在新产品中占比48.5%，近三年来呈现向上增长态势。 这些都不是大众巧克力品牌所擅长的。好时已经决定“重新安排柜台区的产品组合，说服便利店继续推销好时的产品”。不过争夺收银区的零食已经越来越多了，“过去几年零食的种类增加了30% ”Bilbrey 说这也直接影响到了好时的销量。 人们对健康前所未有的关注，同样成为阻力 我们前不久报道过“一大堆食品大公司现在都拿健康来说事”，主要的原因就是现在大多数消费者都对“健康”有了强烈的意识。2014 年尼尔森对全球60 个国家不同年龄段的人群做了健康问卷，调查发现20 岁以下和21-34 的年轻人群对健康问题非常关注，他们比其他人群更愿意为健康产品付出高价。 《财富》在今年7 月一篇名为“War on Big Food”的封面报道中称，美国包装食品在过去2 年每年的销量下降都超过1%，人们纷纷转向更健康的食品。巧克力作为高热量的零食，一直都是和易胖联系在一起的。 当下受顾客欢迎的零食包括各类谷物棒(granola bar)、坚果、等更偏健康自然的零食。 另外一个有趣的现象是，黑巧克力和坚果类型的巧克力取代了牛奶巧克力长时间以来在巧克力界的霸权位置，这进一步验证了我们对健康的诉求比过去强烈了。 好时和玛氏今年5 月都推出了主打健康的新产品快餐棒(snack bar)，玛氏的快餐棒名为Goodnessknows，好时也在旗下的Brookside 品牌推出了快餐棒。两种产品很相似，都是在巧克力棒上面加水果和坚果，并且都声称不含人工色素和香料。 Goodnessknows快餐棒 现在各类谷物棒、以及巧克力棒基本上是巧克力的完美替代品，因而也成为巧克力的强大竞争对手。根据欧睿国际的数据，但单就快餐棒这一个品类来说，占市场份额最多的企业是General Mills(24%)、Kellogg Co.(18%)和ClifBar & Co.(13%)。在美国，快餐棒每年能卖出68 亿美元，并且在快速增长。 可可原料成本的上涨，也把更多消费者推向了高档巧克力品牌 国际可可组织(International Cocoa Organisation, ICCO)最新报告将2014/15 年度全球可可产量预估下调1 万吨，研磨量预估同时下调3.3 万吨，全球可可市场预计将有15000 吨的缺口。荷兰银行将2015 年可可豆均价预估上调90 美元至3250 美元。 可可原料价格的激增，使得好时、玛氏等巧克力生产商在美国市场的价格都上涨了8% 左右，2013 年到2014年间，中国巧克力的平均零售价也上涨了7.8%。 巧克力价格波动很明显影响了消费趋势。过去几年巧克力市场的增长主要来自中国、印度等新兴市场，他们同时对价格上涨也颇为敏感。而高收入人群则会觉得高端巧克力是性价比更高的选择。 瑞士莲(Lindt & Sprüngli)2015 年上半年的业绩报告证明了这一点，其全球销售额达到了14.1 亿瑞士法郎(约合14.7 亿美元)，比去年同期大涨17.4%;收入也同步上涨到了9060 万瑞士法郎，完全跑赢了上涨的原料成本。 这也是越来越多的巧克力生产商推出高端品牌的原因。 2014年12月，德芙推出了全新的高端产品系列“尊慕”，该产品针对礼品场合，采用混合巧克力礼包，每公斤售价500 元，旨在提升品牌的高端形象， 2015 年4 月，好时在中国推出贝客诗巧克力，该系列主要是风味夹心黑巧克力。这种巧克力每公斤零售价约为250 元，比主流好时巧克力的每公斤180 元的平均价高出许多。 贝客诗巧克力 雀巢(Nestlé)集团上周重装推出经典高档巧克力品牌Cailler，打算向Godiva(高迪瓦) 和Lindt(瑞士莲) 等高端巧克力品牌发起挑战。公司希望通过推出Cailler 提升在糖果领域的业绩，以弥补之前错过了高档巧克力领域快速增长所带来的损失。 如果面前有一块好时、或者M&M，Beth 也会去吃，只不过她不再主动买了。“我也不知道什么原因，可能是我口味变了，更挑剔了吧。” 蓝月亮叫板大卖场自建O2O月亮小屋不被看好 2015-12-02 http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2015/338973.shtml 撤退商超自建“月亮小屋”利润率有望提高50%，店面已落地北上广、武汉和恩施。 “月亮小屋”的落地，承担着蓝月亮O2O模式的突破雄心，不过，能否真正赢利还有待观察。 继蓝月亮与KA(大卖场)渠道叫板之后，11月2日，华润万家超市已向媒体正式公开，与威露士不再续签合同。这意味着又一家洗化品牌开始从传统商超撤退。 与此同时，蓝月亮的自建渠道“月亮小屋”已开始在各大城市落地。11月27日，蓝月亮相关负责人回复长江商报记者：“对于月亮小屋，我们现在也还在探索之中，目前的情况并不方便透露。” 那么，蓝月亮自建渠道“月亮小屋”能否破局 |
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