刘亦方：成功之下的危机

万科启示(一)：成功之下的危机

凤凰财经 2016/07/06 

来源：南开地产邦；作者：刘亦方

刘亦方：南开大学房地产校友会联席会长，香港丰联集团总裁。1962年生于天津，1983年毕业于南开大学物理系，同年赴香港定居。1992年创建香港丰联公司，代表项目：地标商业北京丰联广场，高端别墅北京晴翠园。

万科最近很忙，从沸沸扬扬的万宝之争，发展到三国演义，现在已经变成群殴。看到很多不同角度的文章，大多都是预设了立场在为某一方摇旗呐喊。应南开地产校友会之邀，写一篇从企业决策、企业管理和企业家规划人生的角度，围绕万科的发展历程，客观理性的分析过去的成功和现在的危机。本人虽然浸淫地产圈多年，但是与大佬们很少交集，纠纷的几方都不认识。写这篇文章只是希望能给校友们提供多一个视角。文中引用的事实都来自百度，如事实引用错误请找他们算账。如有不同观点，欢迎来辩。

王石的万科

万科不仅是成功的企业而且是杰出的企业，归结其原因主要在于：

❶ 把一个地方上的全民所有制企业改制，改制成为多股东的有限责任制公司。多股东却没有控股股东，因此形成了经理人控制控制公司局面。

❷ 因为保留了国有股份，同时也依靠王石个人的红色背景，成为第一批深圳上市企业。一个企业想上市有多难，在此不再赘述，但是王石在1988年就能有这种远见和布局，其战略思维让人佩服。

❸ 成功引入华润作为第一大股东，万科能够成长到今天这个规模，与华润的支持肯定是分不开的，其中包括：资金支持、融资时信用的增加、取得资源或通过审批时与各地政府打交道时国资背景的优势等等。

❹ 华润作为第一大股东，却只有百分之十几的股份，因此国资委并不认为万科是国企。好处是没有纯国企面临的各种来自多部门的监管和和干预，华润本身家大业大，也顾不上来干预管理层的日常经营。

❺ 在经营上，把大工业流水线的理念引入房地产开发，发明了很多管控方法等等，使得万科的质量在消费者心中成为了名牌。

❻ 王石在完成了完美的顶层设计后，恰逢过去十几年房地产市场的黄金时代，可以安安静静后顾无忧的快速发展。

王石的成功

以上说到的万科的成功，大部分功劳是属于王石的，特别是在顶层设计方面。此外作为个人，他还有一些值得称道方面：

❶ 好战而又善战：从1984年加入万科的前身，全民所有制的深圳市科技仪器展销中心，他作为一个筹建处的负责人，挤走了总经理自己取而代之开始，到1988年引入股东，将展销中心股份制，到上市并击退君安控股的企图，后来万科的若干次清理门户，都赢的干净漂亮。万科这只小船一直在王石的掌控下克服各种挑战不断前进，最终成长为一艘巨轮。

❷ 高瞻远瞩的战略布局：把一个全民所有制企业改制-股份化-上市-引入华润从而确定了万科成为以王石为首的经理人控制的公司，同时还确定了以建设住宅为唯一业务，不搞多种经营的方针。这一切，现在说起来简单，在当时的环境下是需要极佳的前瞻性和敢于舍弃的极大魄力的，比如：如果有一单生意能挣一千万，作为一个企业的总经理是去谈这单生意还是去花时间跑关系，争取一个上市公司名额？时光回到1988年，大部分老总都会急着去跑生意，因为那时大家都没见过钱，而又根本想象不到公司上市若干年后，会有那么多好处。再比如：很多生意正在盈利，管理这些生意的部门经理也在极力主张继续扩大这类生意，而作为老总却要砍掉它，专心做住宅，明摆着赚钱的事不做偏要放弃，又有几个老总能做到？

❸ 善于用人：万科团队的建设是非常成功的，这是有目共睹的，这也是王石能够最近十来年到处讲课、登山、游学的原因。

❹ 占领道德高地：王石经常讲万科从不行贿，这一点我是相信的。万科作为一个有央企背景的上市公司，根本没必要在取得资金、获得土地、通过审批这些环节去行贿，也没谁敢去向对待私企那样百般刁难甚至索贿。当然其它央企也不用在这些环节行贿，但是国企要向上面行贿，过去倒台的国企老总，都是靠向上行贿得到的这个位子，而且还要继续行贿才能保住自己的位子，倒台的大老虎，哪个不牵出几个国企老总？王石通过极其智慧的顶层设计，手持央企的背书处处得到便利还因此避免了行贿，又同时享有私企老板在经营管理上的自主权，不但占据了道德的制高点，还规避了一切法律风险，确实令人敬佩。

万科的潜在危机

企业的发展一般来说是十年一个坎，经营不善的企业一般熬不过三年，勉强度日的企业或者发生内乱的企业熬不过十年。这个管理学上有很多统计，好像全世界超过十年还生存的企业不超过5%。所以说，创业并不是一件好玩的事，不成功才是正常的大概率事件。而幸存下来的公司，无论是否经营良好，也应该在十年这个关头回顾与反思，制定新的战略，调整发展的路线。万科如果从1988年股改开始算起，前两个十年可以说是完美。但是到了2008年，却还是在延续过去，区别只是每年的销售额在不断提高。

我认为，危机其实就是从这时开始酝酿。成功的房地产企业主要是两大类，一类是以销售产品为主，香港的李嘉诚、中国以万科为首的若干企业都是这类。另外一类是以建设自持物业为主，香港的香港置地、中国的大连万达等等。以销售为主的企业的优点是快速的流转形成了企业的快速成长，但是也存在一个潜在危机，一旦经济不景气产品销售出现问题，容易资金链断裂，企业出现危机。绿城这么好的企业，前两年也出了问题，万科也曾经为了资金回笼大甩卖。同时，第一类企业的边际利润较少，房子卖出去了也就结束了。不像自持物业，除了租金的自然上涨，房子在自己手里还有很多文章可以做。

所有房地产上市企业都面临同样的问题，成功的经验在不停的复制，每一个万科项目和每一个万达项目都赚钱，但是明天的前景都是可预测的，如果你只是在重复昨天的故事，不能给资本市场带来任何想象空间，市盈率就不会很高，股价上升也很缓慢。从这一点来讲，王健林显得更有远见，几年前开始布局的文化板块和科技板块都做的有声有色，而万科还是坚持只做住宅绝不搞多种经营的路线，因此股票长期低迷，公司价值严重被低估，大小股东都不很满意。俗话讲，苍蝇不叮没缝的蛋，“野蛮人”今天会对万科下手，是因为万科这只巨蛋，8年前就开始有裂缝了，而这个裂缝随着时间的推移和房地产白银时代的到来在不断的扩大。

万科的王石

还是回到2008年，57岁的王石确定了“按既定方针办”这个大原则之后，开始他人生中最惬意的时光，登山、游学、谈恋爱。他们这一代人成长在物质匮乏、政治动荡的年代，王石因为家庭背景的原因已经算是很幸运的了，能够当兵而不是插队，成为工农兵学员被选送上大学，这些是当年的年青人做梦都不敢想的。即便如此，他也一定经历过吃不饱饭、没有文化生活、精神极度压抑等等，按今天的标准讲，他30岁之前过着很苦的日子。改革开放后，他能在短短的二十多年把万科做的那么大那么好，付出的精力和承受的压力也不是常人可以想象的。他年近花甲时享受的一切都是应得的，一点都不过分。如果他放下一切去享受生活，一切都是很完美，问题是他放不下，还在紧紧的把控着万科的发展方向。

回到1990年，同样是以房地产开发起家，同样是很少自持物业，同样是一个年近60的舵手带领着一个二十多岁的公司，李嘉诚一直坚持每天早上8点多到公司开早餐会，忙着收购加拿大赫斯基石油公司、收购德国电讯公司Orange、进军中国房地产和基础设施项目….利用过去经营房地产积累的资金和信用，跨境投资、跨界投资。他个人的财富，在他六十岁之后翻了很多倍，他旗下的企业也真正实现了腾飞。万科同样积累了巨大的资金、良好的信用和全球第一的住户资源，万科在2008年可以做的事情太多了，入股银行、保险公司、投资乐视这样的媒体或者智能家居等等，随便一抬眼，只是在国内就能看到无数商机，如果万科此时利用自身的优势，进军金融、文化、高科技等领域，今天的市值会翻多少倍？可惜的是此时的王石开始故步自封，不思变革，已经没有了更广阔的战略视野。王石强悍如故，牢牢的把握着万科发展的大权，此时此刻，万科的王石已经变成万科的绊脚石。

万科启示(二)：读懂万科 解析危机

凤凰财经综合 2016/07/06 

文章来自微信号：南开地产邦 作者：刘亦方

刘亦方：南开大学房地产校友会联席会长，香港丰联集团总裁。1962年生于天津，1983年毕业于南开大学物理系，同年赴香港定居。1992年创建香港丰联公司，代表项目：地标商业北京丰联广场。

万科最近很忙，从沸沸扬扬的万宝之争，发展到三国演义，现在已经变成群殴。看到很多不同角度的文章，大多都是预设了立场在为某一方摇旗呐喊。应南开地产校友会之邀，写一篇从企业决策、企业管理和企业家规划人生的角度，围绕万科的发展历程，客观理性的分析过去的成功和现在的危机。本人虽然浸淫地产圈多年，但是与大佬们很少交集，纠纷的几方都不认识。写这篇文章只是希望能给校友们提供多一个视角。文中引用的事实都来自百度，如有错误或得罪了某一方，请找他们算账。

九死一生的中国企业家

万科在经营管理上的卓越和成功，过去已经有很多论述，甚至进入了商学院的教程，我就不再赘述。而王石高明的股权顶层设计，更值得关注，可以说他和万科能够有今天，首先是把资本玩好了，这是一个典型的知本控制资本反客为主的成功案例。

二十多年前曾涌现过很多非常杰出的企业家，90年代中后期，因为政策和人事变化，之前崛起的一大批脱胎于国企、集体所有制或乡镇企业的企业家，因为没有处理好国资的关系，不是黯然离场就是被犯罪，企业也大多随之沉沦。创立了健力宝和李宁的李经纬最终身陷囹圄、华晨汽车创始人仰融赴美避祸，这样的例子不胜枚举。王石当年主动放弃自己所持股票的原因，可能也是和这样的大环境有关。第一代企业家被国有资本整死一批，被合伙人害死一批，被员工举报死一批，资本和知本互有胜负尸横遍野。今天台面上的成功企业家都是从死人堆里爬出来的幸运者，而王石是其中的佼佼者，其经验很值得研究。

野蛮人来袭

宝能的姚振华在成为大股东之后，约见了王石密谈四个小时，具体聊的什么我们外人无法不得而知，但是我们可以大胆猜测一下：私企姚老板拿出四百多亿收购万科股票，这一把可以说是把身家性命都赌上了，肯定不会是想搞垮万科。那么他想要什么呢？首先，作为第一大股东，按照法律和章程的规定是有一定的权利的，比如可以有几个董事席位，可以召集董事会、股东大会这些。另外，姚振华对于公司未来的发展肯定有一套自以为不错的想法，需要和王石交流。还有，就一定是对于王石和管理团队做出一些承诺，并探讨下一步合作的前景。姚老板作为一个成功并且成熟的生意人，绝对不会想和王石在这个时候启动一场撕逼大战。但是事与愿违，王石的回答是斩钉截铁的三个字：不欢迎！因为你信用不够，你不配做万科的大股东，万科不要民企做大股东等等。并且高喊着野蛮人敲门了，紧急动员进入战斗模式。随之，各种宣传文案扑面而来，大量似是而非的说法也引起了我的思考。

伪命题之一：万宝股权之争

万科是一家大公司，宝能是这家公司的大股东，一个大股东和自己持股的公司有什么好争的？我目睹过多次股权之争，这种战争都是发生在两个大股东之间，如果华润出手想抢回第一大股东的位置，这才叫股权之争。此次的争端实为以王石为首的管理者在阻止宝能成为大股东，或者说是想阻止其取得决策权。就像一个人合法的买了一辆二手车，钱交了、手续办好想去提车了，以前开这辆车的司机跳出来说了：我不会把车交给你的，你不配开我这辆车，因为你信用不够。

伪命题之二：恶意收购

恶意，主要是指两种情况：1，收购方直接通过在市场上或者从小股东手上用较高的价格购买股票，以最终取代原第一大股东的地位，成为最大股东并取得目标公司的决策权。2，收购的目的不是继续经营公司，而是搞垮或肢解公司。很多收购竞争对手公司股权后雪藏其产品或肢解其公司的案例，就是这类恶意收购。第一类恶意收购的“恶意”或者“敌意”主要是针对原第一大股东，这种股权大战也是发生在两个股东之间。

宝能收购万科的股份过程很漫长，也按规定公告了，华润始终没有态度，并没有跳出来反对或试图争抢股权以回到第一大股东的地位，以华润的实力如果想去做肯定能做到。华润不说话，没有人有资格说这是恶意收购。宝能肯定也不会是第二种恶意收购，首先宝能不是万科的竞争对手，其次，如果宝能有任何试图毁掉万科的企图，王石肯定会公布于众，这可比宝能信用不够更能有力的阻止其企图。如果现在就说宝能是恶意收购，绝对是误导。

伪命题之三：华润忘恩负义

在宝能收购万科股份的漫长过程中，华润始终没跳出来反对，却在沉默了一段时间后，突然表态不满意和深圳地铁公司的重组计划。很多人在问：为什么华润一直在支持万科，现在不支持了？甚至说华润是忘恩负义。我觉得这是一个完全不懂商业规则的说法，股东和管理团队之间就是一种雇佣性质的契约关系，管理团队拿到了应得的报酬，股东也按规定出资了，股东不欠管理团队任何东西，何来忘恩负义之说？华润作为大股东，肯定是看到深圳地铁的重组计划从商业上对自己不利，对方估值过高，稀释原有股东的股份过多才会跳出来反对的，这个很容易理解。看到一段记载：华润前董事长宋林在听完郁亮的汇报后问：你告诉我股东在哪？其实这句话信息量很大，万科对于管理团队来讲是个很好的公司，全国房地产行业工资最高的基本都是万科高管，同时他们还有金鹏计划等等或明或暗的福利。但是对于股东来讲，分红不多股票不涨，通过郁亮的汇报，宋林也看不到这个团队在为股东的利益考虑，不满但是又很无奈。他作为国企老总，首先想的是别出大事，万科在他眼中如同鸡肋，食之无味，弃之可惜，改之不敢。一个大股东做到这个份上也是够憋屈的了，看得这些也就不难理解当“野蛮人”来敲门时，华润暧昧的态度了。

伪命题之四：资本之趋利性

万科团队的声明一直在强调资本的趋利性，但是“趋利”恰恰是市场经济形成的根源。资本趋利，跑街送外卖就不趋利了？趋利是市场的原动力，如果大家都不趋利也就没有生产、没有买卖、没有服务，万科团队不也是为了一个“利”’字在工作吗？这次拼命阻击宝能，主要还是怕影响自己的利益吧？哪里会有一个管理团队不顾自己利益免费为股东服务？ 万科宣称‘我们不是资本的奴隶，过去不是，未来也不是’很煽情，但是罔顾了合法进入的资本不过是按照合法途径提出召开临时股东大会的要求，谁让你当奴隶了？哪有奴隶主让奴隶滚蛋，奴隶赖着不肯走的逻辑？而且，万科过去的历史，恰恰是王石通过各种运做，把资本玩弄于股掌之间，最终把一家纯全民所有制公司改制成没有绝对控股股东的公司，他即享受到背靠国资在上市、融资、夺取资源方面的特权，又像私人老板一样在公司说一不二。最终演变到谁想合法成为上市公司大股东还要通过他的批准，他们哪里是资本的奴隶？他们是把资本当奴隶了。

伪命题之五：所有权和经营权分离

万科声明中有这样一段：“万科被举牌，外界可能理解为公司控制权之争，尤其是股东与所谓“内部人控制”之争。可以明确地说，我们不同意这种说法。所有权和经营权分离，是现代企业的最基本特征”。对于不同意外界理解为“股东与所谓内部人控制之争”，该文没有拿出有理有利的反驳，只是用所谓的所有权和经营权分离来搪塞。在这里我想谈谈我的看法：法律上讲，所有权包括使用、经营、转让、出租资产的权利，经营权只是所有权中的一部分，管理团队的经营权是所有权拥有者授予的，所有权人可以自己经营也可以授权一个团队来经营，当然也可以随时收回经营权。再有，所有权和经营权分离，是现代企业的最基本特征，这是谁定的？照这样的说法苹果、微软、YouTube、BAT这些创始人、股东同时兼任CEO的都是古代企业？现代企业的特点是把管理权更加明确，股东通过董事会等机制控制公司，而不是随意插手公司的日常管理事物，如果即是创始人、大股东又是管理者，那么他就是双重身份，何时应该站在CEO的立场上管理公司的日常事物，何时应该站在股东的立场上考虑公司的长远利益。现代化公司的特点恰恰是设立一种制约和互补机制。一个上市公司的大股东、小股东和管理团队之间的利益并不完全一致，大股东一般更会更多考虑公司的长远利益，小股东更多看股票什么时候能涨了套现，团队要的是一份长期稳定高收入的工作和每年的绩效奖励，三者之间因为立场不同，既有利益相符的一面也有相互矛盾的一面，而这种矛盾恰恰形成了一种制约机制，上述三者博弈和妥协的结果，往往形成公司的长远利益和短期利益兼顾的决策。

万科现在管理者没有任何制约，国资委管不着，股东们管不了，企业高管和董事、监事一家亲，共同成为金鹏计划和德赢计划的受益者。董事和监事本来是代表股东监督、管理公司的，却和公司高管结成了同盟，我同意你拿最高的工资和奖金，金鹏计划这种发财的事你带我玩，股东的利益就放在一边没人考虑了。股价低迷分红很少，公司价值严重被低估，这就是经营权凌驾于所有权的结果。